从这一篇开始，我进入整个系列的第三部分——站在“企业培训运营师”的角度，思考企业培训部的设置、建立与业务运行。
为什么从这个角度切入？因为我有一个独特的背景：长时间身处一个大规模的甲方培训部。相比纯讲课的大师型讲师、第三方咨询机构，甚至是有丰富经验的企业高管，他们在课程讲授、辅导经验、管理幅度和思考深度上可能都超过我。但在“怎么做好培训部”这件事上，我有我独到的东西。
我计划分四篇来展开：架构篇、组建篇、业务运营篇、外部诊断篇。
今天先讲架构篇。
以我为锚点
我想以我所在的汽车行业为锚点来展开。
鼎盛时期，本部拥有超过1000人的团队，管理着全国数百家经销商，几万名员工。这样一个培训覆盖的体量，足以与更多行业、更多场景相通。所以，以我自身的经历和背景作为锚点，输出一些接地气的内容，应该是有参考价值的。
但展开培训运营之前，必须强调一件事：培训运营要以管理为前提，而管理的前提是战略。
培训运营前提一：战略定力
现在汽车行业很卷，大家像没头苍蝇一样，好像都没谱。但在这样的乱局里，一个企业的看法不应止于“没谱”。一个企业如果想正经搞培训，前提是它要有战略定力——不管在好的时候还是坏的时候，战略可以迅速调整，但不能摇摆，定了就要坚决执行。
我想起最近看的一个故事：解放战争中的某次战役。当时总指挥官与主席有分歧，但大方向定了以后，总指挥官坚决执行了主席的命令。反观国民党一方，人心浮动，首鼠两端，拖拖拉拉，本来有优势，结果在关键战役输给了共产党，再也没有翻盘的希望。
回到企业。如果做不到战略定力，业务本身就是乱的，培训做什么都白搭。
培训运营前提二：管理架构
有了战略定力之后，培训还需要一个前提：良好运转的管理架构。
以汽车行业为例，有一套很科学的纸面结构——主机厂坐拥几万人，有采购、质保、研发等部门，支撑车辆制造，然后移交给销售公司。销售公司作为批发环节，除了物流职责，还承担着市场推广&服务、管理经销商的职责。最终通过经销商，将产品销售给消费者。
这几个大层级本身是科学且大多行业通用的。
现在有很多人吹嘘新势力的管理架构，说它们采取了某些与众不同的设计，因此具备竞争优势——我认为这些都是捧臭脚。不同架构的核心本质是相同的。问题不在于谁发明了一个“新架构”，而在于有没有把纸面上的结构管好、执行好。
过去几十年的汽车行业，大部分品牌是躺赢的，没有人认真执行这个架构。即使在新势力被疯狂吹嘘的当下，依旧不怎么样——国央企大而不当，新势力盲目扩张。
基于这样的混乱管理现状，我接触到的汽车行业培训也是纷繁混乱的。我们企业有它自己的问题，但在我接触到的视线范围内，我们的培训一直是主机厂培训中的顶流。
因此，不如以时间为节点，捋一捋我司培训的前世今生。从回望复盘的视角来聊一聊不同时期的培训业务应该如何运营。
阶段一：初创期
初创期我没有亲历，信息主要来自了解。
在最开始有培训业务时，不过是一个办公室里的职能，可能只有2-3个人。主要工作是把外方总部的培训资源引进来，同时寻找外部讲师。
当时能借助的资源一般是台湾的讲师，以及上海刚萌芽的培训力量。水平处在把舶来产品翻译成中文的程度，讲的更多是国外的管理学、心理学理论，并没有很好地与中国市场结合。所谓的结合，也只是讲师用自己固有的经销商经验往上套，变成“能让学员听得过去”的故事。
我了解的其他汽车品牌起步状态也大多类似——也都是两三个人，更多是采购员的角色，采购外部资源为企业服务。
区别在于我们企业逐步在培养自己的培训能力，而很多品牌长时间停留在“采购员”模式，始终没有储备起自身的培训力量。
回头看的问题：
在初创期，公司从集团下属的职业学校招募人员。当时的职业培训讲的也是理论化的东西。这个背景导致之后很多年培训部风格偏理论化、不接地气，到我入职时仍有遗留。以现在的眼光看，这耽误了很多年的发展，培训部的成长本可以更快。
理想模型：
如果可以回到过去帮助我们从头再来。
理想来说，企业需要一个有“上帝视角”的人——一个有培训体系运营经验的人来牵头搭建企业的培训体系。这里面需要注意的是，要挑个“好人”——培训行业鱼龙混杂，并不是有培训体系运营经验的人就能适配企业、就能自然而然地搭建好培训体系。
实施要点：
对于处于培训初创期，希望招聘一个有经验的人来建设培训体系的企业，我的建议是两条：
第一，想清楚企业的管理风格，找到风格匹配的人，而不是随便找一个有经验的人。
第二，招聘时给他一个实际的业务问题，而不是培训问题，看他能不能站在培训视角去满足业务需要，他的东西能不能接地气。
阶段二：成长期
随着企业发展，培训部逐步壮大。当时有一个非常有利的环境——销售公司形成了非常成熟的管理架构。
在这个架构中，战略部负责将全球战略本土化，定义中国战略。各大业务部门对口经销商：市场统管品牌和经销商层级的市场工作，网络部负责经销商发展和网络质量管理，销售、售后、二手车、金融分别对应经销商的终端业务。整个架构完全为一线服务。当时区域还没那么庞大，区域代表在本部上班，有必要时才下店。上下沟通非常顺畅，主机厂业务部门清楚各区域、各经销商的一线状态。两个培训部隶属于销售、售后两个核心业务部门。销售培训部约50多人，售后培训部约30多人，分别对口经销商销售、售后的人员执行培训。
业务定位非常清晰：战略部定义战略，业务部门定义业务和人员标准，培训部接收输入并执行——让经销商人员满足标准。
回头看的问题：
第一，各环节没有串联。
虽然有非常完备的管理架构，但由于国央企天然的本位主义，各环节没有串联。
战略只管本土化，不听业务意见；业务按自己视角定义标准，不主动与战略沟通；培训拿到文件就去开发，过程中业务不协同，开发完业务也不管理。
好的架构有了，但“没通”。
第二，培训本身广度和精度不够。
经过七八年发展，培训仍局限于销售、售后两个业务领域，用的是外国方法论，更多针对对应岗位讲理论，不能对业务做实际辅导。
同时，公司内部有大量培训职能分散在其他业务部门（金融、二手车、市场等），业务部门不掌握培训专业技巧，培训师掌握转化技巧但在业务上不够专业。
结果是：业务部门花大量钱请第三方教人，培训部花大量钱教的却不是业务需要的——两头浪费。
理想模型：
明确分工——明确哪些培训归培训部，哪些培训归业务部门。我认为，大部分业务可以归培训，只有少数专业性极强的归业务。
核心培训能力自主——不论是业务做还是培训做，整个公司能自己做的培训就不外包，长期目标一定是核心业务零外包。只有逐步把外部能力变成内部能力，才能节省成本，提升组织自我能力。
培训专家化——在培训部自身的发展过程中，一定要以专家化为最终目标。所有的培训一定是一线实战导向的，并且要能够实现对业务的反哺。
实施要点：
假如当时我司有这样的意识想要去做转变，在实施过程中应该注意什么？我认为有两点：
第一，高层达成共识，明确培训定位，做好成本预期。
对各业务口和培训部的培训职能做好清晰划分，在培训费用上下达明确限制，用预算倒逼能力内化。
第二，培训部内部要有梯队建设。
找到愿意向专家方向走的人当“鲶鱼”，带动整个团队转变，不能停留在照本宣科、和尚撞钟的状态。
阶段三：成熟期
两个培训部达到鼎盛——销售70余人，售后50余人。但可惜的是，当培训部兵强马壮时，企业管理却出了问题。
架构没有大变，但区域扩大了，所有区域代表都在区域办公，远离本部。本部的业务运营部门失去了一线关键信息，不再能精确定义业务。
这么一来，培训部反而显得更重要了——因为在这一轮变化中，大量核心业务部门人员去了“前景”更好的区域。培训由于长期是边缘部门，爱动地方的人少，人员流失少、经验更老，反而变成了总部的“业务高地”，甚至开始承担“包装战略”的功能。
同时，业务部门之前那一批精英做的人员定义还能用。培训之前只做了基础人员的培养体系，现在人多了，培训开始做分层管理（基础、高级、专家级）。培训内容更实战导向，能力边界从“各级培训”扩展到了“入店进行管理咨询”。
回头看的问题：
第一，战略丢了。
品牌从全球总部开始混乱，没有固定战略，高层频繁更换，战略一年一个说法。中方从“机械翻译后放着不管”变成了“根本不再想战略”。企业没了战略，失了魂。
第二，区域设置粗暴，切断了信息通道。
区域升级本质上是为了提供更多领导岗位，不是基于业务需要。总部与一线之间的联系被切断，上下沟通功能消失——至今还在祸害我司。
第三，失去了管理依托的培训收效甚微。
培训部好不容易发展出管理咨询的能力，但“生不逢时”。咨询辅导业务本身有效，能对单店产生个性化改善，但因为不内嵌于管理体系，效果难持续。头部经销商一年被辅导四五次，资源重复投入，而没有后续管理。最后只是“风过了无痕”，浪费了大量资源。
理想模型：
在替当时这个鼎盛的培训部惋惜的同时，怎么样能够更好呢？
一个理想的模型，应该有明确的战略导向 + 通顺的管理架构 + 分级分类更广的培训 + 精准辅导。
战略和管理架构前面一直在强调，不多说了。说说后面两条：
企业一定要在自己的各个主要业务领域具备培训能力。
如果管理架构和战略导向短期内无法改善，当时的培训部也至少应当化整为零，分人去其他部门做培训——让业务落地更扎实，也让培训能力扩散到更广领域。好不容易培养起来的资深培训师，都窝在一个没有嵌入管理的培训部，挺浪费资源的。
辅导资源投放一定要精准，要与管理相匹配。
当时做了很多没有管理依托的辅导，“看起来厉害”，不如不做。
实施要点：
假设我们能达到理想模型，在转变过程中的实施要点有哪些？
第一，战略要清晰。
第二，区域要定位清晰，权责对等。
当时的问题是区域权力过大、责任很轻，变成了分资源的“香饽饽”，而不是总部管理的“手”和了解一线的“眼”。区域应该是“重管理、轻资源”，核心资源由本部掌握，区域掌握辅助资源、调用核心资源。
第三，本部要有了解一线的渠道。
如果区域不听使唤，培训可以给到业务部门一些输入，但归根结底，业务部门自己要能够下得去一线。
第四，培训部要注重培训师的快速高效成长，每一个培训师都要以能入店做咨询辅导为最终目标。
阶段四：口罩期
口罩对培训架构影响不大，主要变化是在线学习产品兴起，学习平台成为专项工作。
回头看的问题：
第一，在线产品泛滥。
口罩期间为了做而做，后来延续到现在——做点什么事就放个课件到网上去，发通知让大家学，学完就有数据可报。
第二，平台缺乏规划。
连基础的成长路径功能都没有，不同岗位的人不知道自己该学什么、学到什么程度。
第三，管平台的人不会上课。
平台成为专项工作后，通常是新人去管，连培训基本逻辑都不清晰，又怎么管理好为学员服务的培训平台？
教训：
第一，在线学习平台本身及其内容——宁缺毋滥，不要浪费钱。
第二，每个岗位要有基于能力模型的精准在线内容。在线只适合做知识打底，不适合高阶能力培养——在这个边界内，在线内容只需做更新和迭代，资源可控。
第三，任何培训支持岗位，都要能理解培训、能上课。
阶段五：乱象期
培训部迎来了彻底的乱象。
售前售后培训合并成一个大培训部，全公司培训预算统一由培训部归口管理。名义上是资源整合&提高效率，实质是为了权力集中&削减成本。
培训部名义上统管所有培训资源出口，但实际上是两件事：一部分延续过去“自己玩自己”的旧模式，只是一个领导掌握了两个培训的资源，可支配的东西更多了；另一部分是做了“二传手”——替业务部门立个项，实际业务还是业务部门在管，不得罪人。掌握了以前不掌握的预算，却没有掌握以前不掌握的能力。团队方面：岗位缩编导致大量培训人逃离，团队青黄不接、体量萎缩。
全公司状态：基础管理混乱，大家忙于追逐“热点痛点”，只为交成绩单。培训业务也陷入追新打新的混乱——连基础培训都丢了，极少有人干，重心转向短平快的热点项目。
对乱象期的判断：
成立统一培训部的表面理由本身是对的——一个公司的培训部应该把大部分业务的培训职能归口到自己手里，能够与业务协同，将业务标准向一线高效传递和转化。
我司培训十几年发展，本应具备这个能力。但由于多年管理混乱和领导不作为，才导致了现在的一地鸡毛。
理想状态：专家中心
回顾我司这一路的发展，我想畅想一下——如果一个企业的培训部在好的基础上持续投入和迭代，能达到什么样的状态？
我认为它应该达到专家中心的状态：
– 战略部定义战略
– 业务管理部门基于战略定制和修改业务标准
– 业务或培训部门基于业务标准定义人员标准
– 培训部作为专家中心，执行认证、培训、咨询辅导工作
– 培训部在一线深入观察分析，形成专家判断，反哺业务和战略
这个结构形成一个从上到下、从战略到一线经验持续迭代、螺旋上升的闭环——培训部不是单纯的执行者，而是整个战略-执行-反馈链条中的关键节点。
在这样一个稳定状态下，培训部有四类常态化工作：
第一类：常规培训与认证（约50%）
满足各层次新人持续补足。
在稳定体量下，新人补足的工作量应当稳定可预期，培训部的核心追求是不断提升效率效果、自我压缩预算。
这一类工作相当于体系的“保健医生”。
第二类：新标准批量普及（约30%）
当业务产出新标准时，培训部负责批量落地普及。
工作量会随战略和业务变化周期波动，但预算可预期、好管理。
这一类工作相当于“全民健身”。
第三类：弱小店帮扶（约10%）
只适用于没有造血能力的店——新生的或陷入困境的，才需要培训部投入特殊资源全方位帮扶。
培训部不应该为了体现能力而把大量精力放在帮扶弱小店上，如果弱小店数量超过合理范围，说明整个体系和培训本身出了问题。
这一类工作相当于“急诊ICU”。
第四类：重难点攻关（约10%）
面向体系内无人经历过的、业务科研创新性质的难题。
但前提是：只有预期能反哺体系、解决了以后能变成新标准推给全网的，才值得动用总部资源。
这一类工作相当于“科研实验”。
四类工作合在一起，构成了一个稳定、可预期、可衡量的培训内容与资源架构，也为团队规模和工作量预期提供了依据。
这个结构，我认为应该是一个很有借鉴意义的模型。
**（架构篇 完）**
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