这一篇，聊我对培训技巧做的第三个分类——心智影响类培训。
这部分我不是专家，做的研讨、共创、引导也不算专业，工作量也不算多。所以这里只分享一些个人心得，讲几个案例，然后做要点总结。
一、研讨——职业学校年会案例
有一年我参与了一个职业学校年会的筹备，任务是组织一个半天的研讨环节。
目的不算特别明确——组织方希望参会者能有些交流、有些收获，我们能拿到一些信息和产出就行。
难在参会的人身份很杂：有学校校长、有教师代表、有用工方的经销商。背景不同，诉求不同。你得让大家有点事做，又能收集到有用信息，还不能让人觉得“大老远来趟总部，还让我打工”。
既要，又要，还不能太严肃。确实花了些心思。
组织方事先做了调研，收集了大家感兴趣的议题。但调研不够聚焦，话题太多，不可能全聊完。这是第一个难题。
第二个难题：这么多人，半天时间，怎么组织才不会无聊？
第三个难题：人多了， 分会场多，需要的老师就多了，有部分老师是技术老师，没有管理促动的经验，怎么执行？
我们最后的设计是这样的——整个研讨是“总分总”的结构。开场所有人聚在大厅，接到第一轮分组信息，各自去对应的教室。
第一轮，学校和经销商分开。
我们先对议题做了一轮筛选，留下10个左右，形成议题库。经销商教室讨论经销商和组织方共同关心的话题，学校教室讨论学校和组织方共同关心的话题。然后让参与者自己选——每人发三张贴纸，贴在感兴趣的话题上，票数最高的三个话题就是讨论内容。教室内分组按地域相近原则——同一个区域的人，面对的生源和用工情况类似，更有共鸣。每个话题讨论完后，用“世界咖啡”的方式——每组留一名讲解员向其他组讲解，剩下的人轮换去听别的组。让教室内的人充分交流。会务助理拍照上传到在线系统。
第一轮结束，所有人回到会场，每个教室选一名代表分享，然后茶歇。
第二轮，重新分组，经销商、校长、老师混在一起。
两个原则：
1.经销商人数少，均匀分布；2.同一个学校的领导和老师不能分在同一组——领导在，老师就不敢说话了。
各教室重复选题、讨论、世界咖啡的流程，结束后再次回到主会场做总结。
关键点总结：
研讨的核心是——广开言路。让信息发散，让思维发散，让交流充分。信息收不收敛、收到什么程度，那是后面的事。
具体来说，我们关注了三件事：第一，持续变化，保持参与感。 分组在变、话题在变、位置在变、老师在变——让大家觉得有意思，愿意参与。第二，消除发言顾虑。 话题是大家自己投票选的，领导和员工分开了，同地域、同频的人坐在一起。第三，工具化，降低执行门槛。 贴纸、问题卡提前打印好，教具、展板全部备足，每一步写在海报纸上。执行老师只需要按步骤翻开执行，轻量化培训就能上手，不需要管理背景。拍照上传交给助理，培训师不用学系统。
二、访谈——胖东来案例
另一次培训活动，我们请了两位胖东来前管理层来分享。他们有扎实的胖东来工作经验，但刚转行做讲师，培训技巧还不成熟。做分享的时候容易进入“背稿”模式——把总结好的管理话术一板一眼地往外倒。效果很干，试讲了几次都不行。
最后我们决定，改成纯粹的采访。我们的资深老师作为主持人提问，他们从“讲师”变成“受访嘉宾”，不设前提、不背稿，就是真实地聊。
为什么敢这么做？
一是机械输出无法引起共鸣，保证不了效果；二是我们的老师对自己的能力有信心，掌握着培训活动的主线，能够做好主持人；三是我们的老师有多年管理培训背景，知道管理者真正在意什么——大家关注的不是胖东来的理念本身，而是它具体怎么做到的。
执行中，我们捕捉了几个嘉宾自己有过切身体验的故事，逐层追问。
比如一位前服装部领导讲到“胖东来从本地采购改为外地采购”。
我们追问：“当时让你去外地采购，你怎么想的？”
他说想不通，觉得麻烦，反对过。
我们又问：“那反对了，为啥还干？”
他说：“东来哥说了，干了再说。”
再追问：“干了再说，干完你又是怎么想的？”
他自然就开始讲——为什么愿意执行、为什么愿意相信东来哥、自己的思维是怎么转变的。
（在这里说一句题外话的感慨：为啥愿意相信东来哥？东来哥是真给发钱啊！）
另一个故事：这位嘉宾设计了一个库存管理工具，后来在全公司推广成了标准。
我们追问：“你为什么有机会分享这件事？”
于是了解到胖东来有定期复盘制度。
再问：“为啥你想分享？”
发现企业内部有分享文化，大家不藏着掖着。
接着问：“分享之后什么感觉？还会再分享吗？”
了解到胖东来的激励方式不是发钱，而是让人参与进去，获得认可和荣誉感。
一层层追问下来，嘉宾的心路历程、胖东来的管理细节，都挖出来了。而且这些内容，正好扣住了整场培训的主题。
关键点总结：
第一，访谈者要有自己的主线。要清楚你想引导对方说出什么。
第二，提前充分了解嘉宾，找到契合点。 我们跟嘉宾磨了好几次，把他的内容都快背下来了，才知道可以往哪个方向挖。
第三，访谈者要是一个好的提问者。 保持业务敏感度和好奇心，同时要知道学员关心什么、想听什么。当时有学员说：“我本来有很多问题想问的，但老师刚才都问到了，我现在没得问了。”
三、品牌理念灌输——新战略发布案例
这个案例比较复杂：背景是新的战略发布了，要落地大量新项目。需要经销商的总经理和总监们认同、理解、支持、配合。所以针对这批人，我们组织了这次培训。
我想实现的是：紧紧围绕一个核心主线，将培训变为品牌战略和品牌理念的载体。让培训活动的一切资源，紧密围绕培训目标，1+1>2。而不是培训是培训，体验是体验，会务是会务。
我们的理念是三个词：技艺、尊崇、愉快（其实不是这三个词，为了避免纠纷我换掉了，不太好听）。所有资源，都围绕这三个词展开。
第1天：教室内战略宣贯
**技艺**
项目选择上，只挑能代表专业性的项目做展示，基础类的项目不讲。
目之所及全是品牌元素——展车、搭建、桌卡、胸针、书签。
**尊崇**
接送按经销商服务标准执行，有指引、温暖包（水、零食、口香糖）等等。
个性化课堂服务——这是我们着力打透的一个点。 我们在课堂前收集了每个人的茶饮偏好，然后将这个偏好用不同颜色的贴纸标在每个人的桌卡上。会务组在课堂中或课间时刻留意，及时为他补充个性化的茶饮。同时结合过往培训的经验，提前准备了备品——例如当有学员感觉到空调冷的时候，毛毯就会及时送到手上，周围所有人都会看到。
这个“打透一个点”的思路，比面面俱到更有效——用一个具体、可感知的服务细节，让学员真实地体验到“尊崇”不是一句口号，而是一个被认真对待的动作。而且它的传播力也不在服务本身，而在于“被看到”——当周围的人都看到有人被这样对待时，尊崇感就从一个人扩展到了一整个场域。
**愉快**
文创产品摆在课堂里供把玩，改装车停在展厅供试乘，课程用互动、视频、游戏来推进，避免枯燥的灌输。
第2天：外出异业体验
选了一家高定西装店。受限于城市规模，调性不算特别高，但通过设计同样能打到位。
**技艺**
西服定制体验，安排了工艺讲解和体验，让学员了解成衣制作的讲究。
**尊崇**
邀请西装店老板讲他怎么做客户运营、怎么维系圈层。
讲稿是一字一句帮他对的，从感悟引申到汽车服务的共鸣点，是老师一个一个抠出来的。
**愉快**
踩点三次。场地、路线、各环节时间、应急预案全部提前打磨。
下雨怎么办、暴晒怎么办、人到哪车停哪、谁负责什么——全部设计好。
换乘点准备了饮品、消暑品、卫生用品，服务标准严格打磨。
第3天：经验分享与情感收尾
**技艺**
胖东来访谈（前面讲过了）。
**尊崇**
温馨的告别仪式——颁发证书、认可致谢，充满仪式感。
还有一个压轴的**生日惊喜**——每个班选1-2个人（条件：当月生日、网络内资历久、培训经历多）。为他们准备了家人、同事、好友的生日寄语祝福和蛋糕。
人选的条件是我们深思熟虑过的：
选择生日，因为它是一个最通用的借口。生日在当月而不是当天，是为了扩大可选人的范围，让人选有一些缓冲备选的空间。
资历长，是为了选择那些真的跟网络内的人有很深情感积淀的——我们更能够找到给他惊喜、让他感动的人。
培训经历多，说明培训对这个人了解深，能准备个性化的引导词，能找到合适的人做秘密准备。
**愉快**
从惊喜自然过渡到温馨的座谈会，大家边吃蛋糕边聊感受。
会务团队在最后一天中午把前面两天半的所有素材“极速”剪成了回忆相册，现场播放。
视觉、听觉、味觉多感官叠加，大家进入了非常好的分享状态。
效果
现场效果肉眼可见——大家发自内心地感受到了“被服务”的力量。很多人听着别的店同事的真挚表达，跟着一起流泪。
但坦率说，没有管理体系支撑，大部分人在感动之后很难落地。这也呼应了第一篇的判断：培训不能替代管理。
关键点总结：
找到核心主线，围绕它设计一切资源，把它传递给每一个相关方。
拿我指导的过另一项培训活动为例，我上来就问负责人：“你的主旨能不能总结成一句话？”他不理解，问我为什么要总结这一句话。
我给他打比方：“你这次培训，有一个团队活动的资源是开帆船。如果你的主旨是‘快’，那就比谁开得快。如果你的主旨是“稳”，那就比哪条船上衣服湿的人最少。如果你的主旨是‘团队’，那就比谁载的人多。”
他说他的主旨是“输出一项管理改善方法论”。
我说行。那就在岸上教原理、水里练操作、自己开帆船的过程中，全程引导学员去留意、去总结他们是怎么持续改善的。最后研讨的时候，让他们去总结，你往这一套方法论去引导。整个项目要提前规划好：教练知道主旨，知道在教帆船的时候，要刻意说些什么；会务人员知道主旨，知道服务的时候，要刻意提供什么；每一个培训师知道主旨，知道要刻意讲些什么。
每一个相关方紧紧围绕主旨去开展每一个环节的活动。
四、培训活动总结
这三个案例，本质上都是培训活动，我想做个小结。
每一次培训活动不是旅游，不是玩乐，不是放松——它有目的。每一个环节都可以按照培训设计的原则，围绕组织目标推进。
要做好一场有高度的培训活动，需要两个关键，我很荣幸和感恩曾经有过这两点资源。
第一，懂培训的管理者。
品牌理念活动能成，是因为当时的领导自己对业务管理有判断，对影响人有目标。他不看数据、不要求业绩转化，而是看了方案、基于对培训团队的信任直接拍板。有高度的专业判断，才能造就有高度的培训活动。
第二，有高度的对人敏感度和责任心的内外部讲师团队。
如果培训师没有对人的敏感度，就难以具备灵活强大的现场组织调整能力，就无法组织好有高度的培训活动。
如果培训师没有足够的责任心，就无法做到活动前一个月持续切磋筹备大纲、前一周与嘉宾对课件、与异业体验老板对内容、自己打磨课件干到凌晨一点多。没有这些，成就不了优秀的培训活动。
在这个专题下，本来还有一个企业文化打造的案例。但内容已经够多了，这篇有点输出不动了。而且关于团队文化，我正好写过一些现成的东西，想后面单独做节选和编辑，偷个懒。
这篇就先到这儿。
**（心智影响类培训 告一段落）**
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