下文是一次优秀总经理访谈的文字转写记录。该店位于某省会城市郊区，地理位置极差，但凭借前后多任总经理数十年如一日的耕耘，打造了具有差异化竞争力的学习型团队，在当地成为数一数二的经销商。
被访谈的G总是一位年轻、锐意进取的总经理，非常注重团队的持续学习和人文平等氛围，通过访谈内容，可以看到一位优秀的汽车行业青年管理者的管理哲学与个人思考。
记录忠实的反映了对话过程（其实是偷懒，没有花太多精力编辑）
**我**：就是我觉得跟你聊，基本上就是一些比较务虚的，但我觉得是最重要的事。
**G总**：嗯。
**我**：你对于整个团队的氛围的打造，包括你在测评的时候也说了，你是很重视的。那我可能就从几个点开始吧，第一个就是你的人员招聘是不是有特殊的一些倾向，包括说为什么这些人他都愿意在你的附近去租房，然后在这个公司这么有忠诚度。
**G总**：首先选人。我给你咋描述呢？我们家是招聘很难的，没有想象的那么好。
**我**：那肯定。
**G总**：我们太远了，我招聘很难的。然后招聘呢，就是我们家行政总是招不到我想要的人。所以没有办法。
**我**：怎么说？
**G总**：怎么说就是我想要有经验的，有品牌经验的销售顾问，没有。他给我招的就这，你先用着吧，有个人。我想要有行业经验的邀约，没有。我想要有这个相适应相关工作岗位的招揽，没有。所以因为首先选人这一块儿我没得选，没得选之后你才能逼到最后，我就在研究这个人应该怎么培养，这个人应该怎么用，然后这个人怎么能留下来，才会像这样的做好。
**我**：嗯。
**G总**：包括你像我们家内训，都是其他行业没一点儿同行业经历的，然后招过来的。所以选人比我们那个啥，我只能跟你说，我没得选。就是你可以这么理解，就是行政那边说郭总这个人准备入职，我看了，我就简单聊两句就完事了。只要我聊的是吃苦耐劳型的，能沉下心来，完事了，我就这两个标准，就进来了。
**我**：嗯。
**G总**：进来了之后才是开始正儿八经的。就是我为啥我说我们家有一个很重点的点，就是我说内训一定要有，因为我认为他就是一个最强的法师。内训除了在制定课程之外，陪跑之外，内训还做员工疏导。我们家内训就是我的小密探，就哪个员工思想我看不来了，我一摸他的工作情况，我就可能让内训先给我给员工定期做辅导。
**G总**：你包括先做课程的制定，你会发现他不只是内训一个人制定，内训做统筹规划，内训负责这个产品类的，因为他的强项就是产品类的，但是销售技巧类的、政策包装类的，你会发现是全岗位覆盖的，涉及到你的业务板块了，那你过来，是你的金融的，你金融经理下来培训，然后大客户经理，大客户经理培训。就会导致其实你可能在其他店里边，人家说那这都是内训的事，那在我们这儿，他就是每个岗位该负责的事。
**我**：嗯。
**G总**：所以每个管理岗他都得有培训的技能，他会培训他就能给员工传输思想，相适应的这个洗脑搭建，就是这个意思。
**我**：嗯。
**G总**：因为前边比较恶劣，所以导致后边必须要足够强。那你第二个你又问我这个氛围怎么搭建的。当管理层都介入培训，我们家的新人来了之后，我们就会分你是他的师傅，就是你会发现他的经理已经介入关怀了。还有第二个点就是你对于这个员工，比如说到时候一名后两名，你明显看他的这个偏差，那你要给他制定小课开小灶，谁来开？也是销售经理、销售总监、总经理。所以你会发现，基本上只要是管理岗的人都会培训，人人都比较关注员工的状态。
**我**：嗯。
**G总**：第三个就是关于团队氛围怎么打造。我是觉得咱来上班的就三项，要不然这个公司能让我干的开心，要不然这个公司能给我很好的薪资待遇，要不然这个公司能给我很好的上升平台，这三样我至少占一样。如果头两样没有那个啥，那我就肯定要最后一样，至少要开心。因为我是销售问出来的，包括我选拔所有的管理层必须是销冠级的，这是个很强的一个属性。就是销冠级的，你会发现他有两个点很好，一个业务能力出色，第二个他的效率高。我希望团队跟我的选销冠的原因是因为他可以复刻，就他要把他的工作理念高效这些融入到团队里面。所以就会出现一种就是，大家的效率比较高，然后还有就是人文关怀这一块儿，我很希望有时候我很羡慕人家那种开十几年、开二十多年的老店。因为我总是给员工在讲，这个也跟我看的稻盛和夫的书有很大的关系。我说热爱可抵万难，还有就是工作我们在一起的时间其实远比家人相处的时间长。汽车行业说苦，它真的很苦，但是怎么在苦的工作里边获得我们想获得的东西，而且有短暂的慰藉，我觉得这个很关键。所以我永远都给我的销售们讲，我们是人文平等的，就是客户需要我们恰好专业，我们都在平等的对话，而不是我求着你或者怎么样。这也是我们品牌一直输出的这个理念。我就在想，这些东西怎么能贯彻到员工这里面。你包括这是我上一任总经理的管理理念，简单沟通、高效工作、快乐生活。所以我说我们家历来的总经理都挺厉害的。你像我们家人家都说我们店什么黄埔军校，就是走出去的总监总经理就还挺多的。建店时间可能在我们集团不算是很长，但是出来的管理层人才比较多。就是他们的这些理念就让我成就了现在这种，就是我很尊重员工，就我们没有什么太高的这种上下级的这种关系。因为经常能看到我跟我员工打成一片。就是有时候我说不好听的，半夜我都能接到我员工给我打的电话。其实我是觉得，像家人一样的相处没问题，但是事能干明白了，我们经常是这种理念。所以我们就会很多的这种员工的活动、员工的心理疏导之类的，真的很很多。就是员工会主动跟你讲他在工作、他在生活中遇到什么问题，他最近不只是工作，生活。就如果领导我就想过来找你哭一哭，我说你哭吧。因为这种，我觉得才能让员工真真切切的跟你并肩走在一起。
**我**：嗯。
**G总**：完了之后吧，还有一个就是沟通方式。有时候会有正式的谈，正式的聊，有的时候很多就是这种谈个心，你喝壶茶，我喝壶茶，然后简单聊一聊。我是觉得从人这个角度考虑，干的事就很多了，那一个猴一个拴法，都不一样，还是要帮他们从工作中找到乐趣，目的性也不用那么太强。还有就是如果我要做什么事情，为什么会有一定的号召力？这一点我觉得也是我们跟其他店可能不一样的点。就是很多店的管理层，他可能就是好，计算要求KPI乘以渗透率60%，干吧。大家都渗透率60%就行了。但我们家不是这样的，我要干成渗透率60%，这是他的目标，我会往下给他剖解的。为什么集团想要渗透率60%，我会给团队讲为什么，我会说集团为什么要关注车衣这个项目？车衣这项目的毛利是怎么样的？以后的四件套的标准是什么样的？它就会变成太阳膜脚垫四件套，它就会跟吃饭一样，只要买车它都会这样。我们要提早改变，提早介入，怎么着怎么着怎么着怎么着。我就会带大家详细解读集团为什么要这样做，这样大家就明白了。同样的东西在这也是，我说我为什么要让大家发朋友圈。你们对比一下数据，假如你们都是公司的总经理，你们对比下数据，XX多少，XX多少，这个XX多少，如果我们不靠转介绍、不靠我们的在访给他约回来、不靠我们店铺的曝光，我们很难在前边占住市场，最后影响是谁？影响还是我们整个工资。就是从这上面去激发员工，才会那个啥。
**我**：嗯。
**G总**：因为我们这种不像有些老的团队，很多年的老员工，他是能形成这种利益链的，你比如给股份，或者说我就是跟员工这种很深刻的这个关系，我们从这个团队变成团伙之类的，但我们这种体制是不可能的，因为我现在升到总经理了，但是我其实也就两三年的时间，我可能就要调到其他店，这是必然情况。但是我们店一直稳定输出的原因，这个点就在这儿，大家一直在处于平等的沟通着，而不是你是总经理，我不敢跟你说或者咋样咋样的。还有第二点就是，我不排斥冲突。这个是很多店有时候会很急，说这个他跟他又闹矛盾了，他跟他又那个啥的。我是觉得现在随着95后、90后的这种，因为每个人这个想法真的是不一样的，我要接纳改变，而且我要直面冲突。冲突它有好有坏，什么事它没有绝对的坏，也没有绝对的好。就是冲突是因为大家敢于说出自己的想法，敢于对这个事情上面有意见不一致的。你讲你的，你讲你的，我讲讲我的观点，讲完之后，我们寻求一个相对统一的观点，大家都认可，而不是其他层面的了。我是觉得我很喜欢，如果有冲突我不芥蒂，我不避讳，我会很就事就事的，就事就理的去给他讲。我为什么会有这种做法？我看到了什么，我就会给他们讲清楚，所以才能产生共鸣，他才会认可。
**我**：反而是一个很好的沟通的机会。
**G总**：对，是这样的。你包括销售部跟客户的冲突，其实也有我做的好跟做的不好的地方。就是如果从另外一个层面说，你是这个店的总经理，你应该以客户为中心，但是有的时候吧，如果客户真的在展厅骂销售顾问啥的，我会立马站出来的，我会站在销售顾问前面。就是有的时候我们不能，我只能说维护我们品牌形象，但是我要保护员工的人文跟自尊。所以有的时候客户跟员工的这个冲突，只要我听到这个骂员工或者怎么样的，我就要求所有的管理层不允许你躲在员工的后面，你必须要站出来。比如我在展厅喜欢巡岗，就是不管售后还是销售，只要有冲突，我都会立马站出来的，站在销售前面。就是当有这种的行为之后，他们都知道我比较糊涂。我就会给客户说，我说有事咱们沟通事，你如果想解决事儿，我们就解决事儿。但是如果你要是骂我，不好意思，这单生意我做不了。然后我一扭头，我们销售好几个人都站我后面，我说你们该忙啥忙啥去。就是因为你在保护他们，他们也会在保护你。我永远相信人是互相尊重的，人是相互的。所以这也是我想沟通的这个文化，这个氛围，这个底就在这儿。他可能晋升有些人他就不是管理岗，我也要先给他相适应的规划。你比如说我就给XX讲，我们集团有很多销售顾问，他就是能干到退休的，就是可以返聘的，他也可以获得相适应的自由。然后这个有些人就是高绩效，没问题，你跟着我的KPI走，我就是管他的高绩效。还有一些人就是喜欢，本来家里边也不差钱，我们那销售顾问有一个开着豪车来上班的，我觉得我就很羡慕他。我说你看，拥有躺平的底气，但是还是要挑战自己。就是我是觉得这三样得给销售顾问，至少不管是销售顾问也好，还是二线岗位也好，至少要让他们图一样，所以员工肯定是有些好心的。
**我**：那你目前招来的人，他的构成就是地域也好，或者说是不是这个专业的大概是什么样？
**G总**：没有，他给我啥人，我培养啥。
**我**：那你现状是啥呢？
**G总**：现在我跟你讲，那邀约没一个汽车行业的，没一个。
**我**：那来之前是？
**G总**：打过电话的。来之前是卖黄金的，楼上卖黄金的有几个？有俩。经理是卖黄金的，然后就过了一段时间之后，就敲过来一个，就是员工转介绍也有，然后卖按摩椅的，原来我们的这个网络发软文的。
**我**：嗯。
**G总**：就现在想想啊，没有觉得这也能熬过来。
**我**：这也熬过来了。
**G总**：就是要熬过来，最后提四回离职，真的，就这个过程也真的太痛苦了。但是你能想吗？邀约团队就是这样的，卖按摩椅的，卖黄金的，高中学历，初中没毕业，硬是给他成邀约，还有健身房的，健身房的私教，还不是卖卡，是私教。
**我**：那他是在这附近？
**G总**：有，大部分都是在这附近。邀约我特别明确在这附近，完了之后其他我都没条件了。我们集团条件是大专毕业，你知道有段时间我逼行政逼到哪种程度？行政去跑到俺们这周围的小区，然后进人家那个群里边给人家发红包，让人家推荐家里边的待业女青年来的。
**我**：厉害的。
**G总**：事实是，有时候我也老说集团成员不接地气儿。集团的意思是我看人才库里面多少多少待业青年，但每家店是不一样的，事实情况是我就是接触不到这种人。
**我**：其实你有这么强的内生的能力，反而你的招聘的范围会放宽，你可以把重心放到这个个人的特质上。然后你再把他招过来，这个人就会很稳定。
**G总**：对，所以我们一直都是我从进我们店开始学的就是向内看，改变别人不行，逼自己，用自己的行为的改变去影响别人，一直是这样的。
**我**：然后我比较好奇，就是你对于内训的这个定位，他其实更多接近于我说的这个副总的这么一个角色。我可能会问一个就是在其他店看来，他们不太能理解，或者是说比较难get到的一个点，就是这样一个岗位，其实我也问过他了，他有他的KPI，但其实你要求他做的事情跟他的KPI是远超的。你是怎么样使这个人能够变成这样一个状态，而且他也很自洽，你也很自洽。
**G总**：培养渗透。你看这一点，研究人很奇怪，就是人的这些上面就没有办法用数据论据，所以你更多的想保留团队，其实是更多是情感，真的是情感。因为我觉得我是一个相对来说感性层面占比很大。如果你看对比理性的，就是我干销售总监的时候，可能我的月薪都在四万多块钱，我现在当总经理，我月薪才两万块钱。我可以不干的，我可以退岗到我的销售总监这个岗位，而且我如果干销售总监，你是知道的，我这架构很完整，我可以一天到晚都不在店里，而且我还能跟总经理有交代的。但是为什么我还是选择在总经理？我觉得这跟我的个人特质有关系。我是认为总经理上面不能把利益看得那么重，因为我是认为他是我的储备跟学习的。我如果不到这个岗位上，我是接触不到这么多资源的，我不知道他需要有这么多的能力维度，我不知道我要能干这么多事儿。同样的这些东西我也会相对应的去传递给我的这几个核心的骨干。这就是我跟你说，我为什么老是会整一些培训，我会有一些很特色的东西在，比如说我一个月都要请这几个人，也不是请，就是我喊这几个人一块儿吃个饭，就是大家不像我们这种商务宴请，也不是整个的管理层聚餐，而是以伙伴的这个形式，找个山，或者说找个小小街边烤点生蚝。我很愿意跟他们一块分享的原因是因为我认为我跟他们是平等的，就我愿意给他们讲，我说咱们都是战友，只是工作内容不一样而已。我在当总经理的时候，我给全体员工开会，我也是这样讲的，我说大家都对我非常的熟悉，我说没有什么改变，我们只有一个目标，就是把这个店给弄好。我只有一个工作岗位，就是原来我只服务于销售部，我现在服务于大家。我觉得这些东西他们是能get到这个点的。
**我**：嗯。
**G总**：就是我原来读的那本书，职场晋升101里边有一句话，我特别认可，就是我们邀约主管看的那本书，就我有好的书，我都会给他们送一点，然后分享一点。里面有一句话特别好，他说很多00后说很格调，不知道用什么来捆绑00后，你80后、90后你是可以用钱的，00后你靠什么捆绑？00后都觉得自己很贵，结果我们认为人家是觉得是人家的这个薪资待遇应该贵，其实不是这样，他觉得贵是因为他觉得他很珍贵。我也觉得我很珍贵，就我有时候会跟他们讲，我说你们都太棒了，我们在一起真的这个缘分真是很难得。你去哪你能找这个志同道合的这个队友，这么契合你，那么盖到你的这个点的这些东西是不是很少的？所以我就觉得我有一个很强的优势是在我的共情里。不是共情力，就是原来我觉得是个bug，就会让你陷入到内耗跟犹豫里面，后来我发现当你善用这一个点的时候，你会发现他真的是你一个非常独有的一个优势。就是我在展厅转一圈，我是很清楚每个员工的这个大概状态，我就会给销售经理说，我说谁谁最近状态不太对，你先聊一聊。我很清楚我的内训他想要一个点儿是什么，他只钻研他的业务没有问题，我让他的专长得以足够的发挥，但是他跟我们这个模型是有变化的，我就会利用跟他这个沟通这个点，然后让他相应的去适应我，所以他才会慢慢逐步的去做很多。因为他是认为这样做会让我们整个团队好，他也是团队的一份子。你包括我们开会其实还是挺激烈的，很多总经理的这种开会是一言堂，所以你说什么就是什么。但我们家我是接受冲突的，我就接受你现场：领导，我觉得这样不对，没问题，我不需要你私下给我讲，你现场讲就好。他现场讲完之后，你认同吗？你认同吗？有没有什么其他的想法了？跟你讲，我讲啊，当然除非是他们的这个思想偏差比较大，我才会拍桌子开骂，但是基本上我是能叫他们为团队。我说只要你们共同点是为这个团队好，怎么着都行。还有就是你比如说我在跟员工沟通时候，员工会给我抛出各种各样的问题，但他们也会帮我想很多，而且集团这个同意那个不同意。所以我们现在我会问他，那你觉得这个事应该怎么处理？你有什么更好的想法没有？就是我接受我的团队会有不同的声音，我也接受我团队会有很多不一样的东西出来，然后大家一块儿给他融合，变成现在的这些东西。你比如说我这个早会，我说这个早会的形式得变，不能一天到晚就喊那一个口号，大家同意吗？有的人提意见很多，我说这样行挺好的。我就在群里面发一个公告，现在针对我们预计的销售部的早会，请大家积极的提出你的意见跟想法。我大概有三个问题，一个，你心目中的这个最佳口号是什么？第二个，你希望早会的这个形式是什么？第三个，你希望早会里面有没有增加固定的特意的环节？以上只要收集并采纳，一旦给奖励到多少钱，我就发在群公告里面，截止时间25号，你就会收到10来份、20份。然后我就让内训给我汇总一下，我们管理层就开会再讨论这十几份哪些能进，然后最后我们就拿出来激励给员工发。这个早会有会公开的解释激励，这个早会是这个环节是由XX同学提供的。很多东西是因为大家一块儿想办法整。
**我**：我在跟你们那些经理聊的时候，他也提到了，从他的视角来看，总经理非常善于提问和引导。就像你刚才举的那些，你的这个特质你觉得是怎么来的？是你从其他的人身上学习的呢，还是你天生就是这样？
**G总**：不是。我跟你讲，我干销售的时候，我现在回忆不来，我只能叫俩字，叫**。刚才销售经理说，你知道我为什么要离职不？这个我跟我销售经理经常冲突，就是导致我一个销冠要离职，我销售经理特别开心。那你想好了吗？想好了。就是因为太我行我素，开会我不参加，我说你别管我那么多，我把我的活交了就行了。那确确实实这也是我的优势，就是我怼客户，客户还要跟我讲，我说哥，谁家便宜你找谁买车，谁的钱都不是大风刮来的。然后这个人家说我不找人家买，我就找你买，人家没你怼的这么厉害。你能理解吗？开会我不想参加，我都到家了，销售群里边发要开会，我不回来，我就说你别管我，我每一年没当过年度销冠，我们都是季度销冠跟水平盈利冠军。原因是因为我每一年都要调休一个月，干啥？回家调整，调养生息，休息。所以你知道吧？
**我**：嗯。
**G总**：那会儿我销售总监说，你是个销售的好苗子，从来没有从来没有人说这个，我从来也没有想法是要朝销售经理上面干。所以你想当时我的销售经理有多么的看我不顺眼，就是我超权限500块，他们不让我卖。你知道刺痛我离职的那个点是在哪吗？在我超500块钱权限不让我卖，我已经带客户交完钱了之后，我出去找销售总监说我要调调组，我不在这个组了，这个不顺畅。然后销售总监说，如果二十多个人都让我调组，我怎么办？说你们俩之间是缺乏沟通，你去找你销售经理沟通去。结果我销售经理开口给我讲说XX，我有时候见你可怕你，因为你经常会在会上反驳我，让我不知道往下怎么接。说还有就是你觉得一个销售顾问要离职，在销售总监眼里边，他会选销售顾问还是选销售经理？就这个话，他有刺痛我。然后我就毅然决然要离职。
**我**：嗯。
**G总**：然后我现在成为这个样子的原因是因为那会儿的销售总监是这个店的总经理。离职之前我是个特别江湖义气重情义的一个人，我就给他打电话，我说姐我要离职了，我跟你说一说，我不干了。他说我正好要找你，他说你来我这干销售经理吧。我说我没干过。他说你只要想干就行。我就那我考虑一下。我真的没有想过要干销售经理这个工作，所以我就去学保险、学插画、学我想做的一些事，这一个多月。一个多月后来发现插花，那会儿正赶上这个教师节，学生也插花，包一束花，最后毛利三块钱给我气死了。真的，我说这是卖一台车吗？我说不整了，不投了，不干了，还干销售经理了，反正我也不在乎，我也不缺钱，该还的东西我也还完了。我就说那行，我来你这试试吧。我来这儿就因为我有个特别特别好的领导，现在变成我的这个人生导师。就讲XX，我就跟你说两点，第一个点，你是一个玩乐型、享乐型的人格，我很害怕你三天打鱼两天晒网，这个你要改变。第二个点，销售经理肯定没有销售顾问的工资高，我是知道的，销售经理万把块钱，不要对他抱有太大的期望。我说行，我知道了。就可能是抱这个想法来的，就是我坚持不下去的时候，我就在想我必须要干。所以到现在，我干销售经理的时候，我跟你讲真的，就是我原来干销售顾问的飞镖都扎到我身上了。所以我可能就比其他的销售经理多一点包容，我就知道他的特点是卖车好，你就要相适应的，怎么能把他收我的麾下给我形成战友，我要怎么跟他沟通，这点就会变成我的强项，因为我就是从这样过来的。然后干销售经理的时候，你知道我跟你讲，就是我特别痛苦，一年半的时间，就他们陪着我过来，都知道，天天站到那门口，月月都在哭。能给我这么强势的人逼哭，真的。这就引入了第二个我的好领导，已经去XX干总经理了，现在调到XX了，叫XX。你知道年会的时候有播放他的那个宣传片，他也是对我各种的经历磨难。我现在想想，他是把我当成接班人培养的。然后当时让我当展厅经理，谁家展厅经理还管周报，还管满意度，还管前台，什么都管，真的，就是给我逼疯，就是我哪不行，他就让你整。我害怕买路，他就让我整买路。我原来怎么怼客户的，现在都反映到我这。然后就引导我，你觉得这个客户的点在哪？你觉得怎么样怎么样。这很得力于这两个人。
**我**：那你觉得他们为什么愿意培养你？
**G总**：就是因为忠诚度高。就是我到现在选人挑人的只有一个很大的最常的项，就是你的能力可以不行，但是意愿永远强于能力。真的，是这样。忠诚度对。然后就是这种培养我的这种方式，到我第三任总经理属于完全放权型，他只管售后销售，你看着整，想怎么整，就他就让行政经理给我讲，你去跟XX讲，他这样不行啊。他就是都是这种充分的尊重你的个人特点鲜明，所以就会让我对我的团队包罗万象。我希望每一个很有棱角的人，在我的团队里面都能有合适的位置。
**我**：所以你才会百花齐放。
**G总**：对，所以就是他们觉得可能是管理的问题，可能在我这他就是充满创意的想法，或者大家在一起玩的好的氛围。所以我的来时路又造就了这种情况，就我有三个非常好的领导的引领跟指引。就他们就这样指引我的，让我去复盘跟总结。就是我的第一任领导跟我讲说，你希望成为什么样的人？你去观察他的行为，你就去想。另外，你一定要什么东西都是可以量化的，想他的行为，然后再量化他的行为，之后你就会知道他为什么这么做，你就会特别的理解，理解我才能更好的传递。我还跟你讲了，我很希望团队是学习型的。因为我的来时路让我成为现在这样的，我就知道我应该怎么对他们好，到底是言语上的好，还是真正带他们往前进的好。所以你看很多可能维系大家的这种方式是发东西啊，给好的薪资呀，你看今年的这一项是没有的。
**我**：你们店的薪资水平在XX市算是什么样的一个档次？
**G总**：如果是今年之前，算是比较高的档次，同岗位的要多个3000到5000块钱。
**我**：那他多的三五千其实是在于说他的结果更好，比如说他的结果拿到别的店也会高3000到5000吗？
**G总**：他的结果拿到其他店？那不是，因为我们集团的盈利体系不一样，还有这个工作的辛苦程度不一样，他给的薪资待遇也好。今年这点其实很少，所以今年团队还能保留到现在这个样子的原因可能是靠情感，就大家在想共成长，共进退。所以你看难的时候，我们每个月的月度总结会，我都会找很多好的视频的片段放在月度总结会上面。我会认为这个月度总结会是茶话会的形式，我会给大家买吃的、买喝的，然后大家看看我们的数据，我的要求是全岗位都知道我们的销售的逻辑数据是怎么来的。然后最后再给放一点这个片段，就是能享受到当下的这个精神慰藉的这些东西，我都会发在群里边。我想我看到好的片段，好的书，我都会发在这里边。我会要求我的管理层，因为管理层的内核一定要强，管理层思想一定要是统一的，他才能往下更好的辅导跟引导。所以他们也不会有那么多的其他方面的考虑，就因为他们强下面人才会强。是因为我有好的引导，所以在别人伞下撑过的人就知道怎么去帮别人撑伞。
**我**：所以你的会议体系实际上我在内训那看到了，基本上就是前四天是学习，周五会做一些健身操，让大家去活跃一下。周日应该是去盘政策，周六是盘啥呀？
**G总**：周六也是团队游戏。
**我**：团队游戏有啥讲究？
**G总**：团队游戏，我们现在开游戏要素可多了，我就是喜欢开开心心，我永远觉得早会大家得开开心心的。有时候状态不好的时候，我就一直是那种特立独行的这种人，原来我干销售的时候也是。销售经理也生气了，说这个练不好，咋让大家耗到十点。我总能耗到十点的时候找到一个点，就是我说那领导，我带员工出去开会了，说你去哪开会，我就带大家去公园，走走聊聊，放松放松心情，10点回来打个卡，拍个照告诉他，统一了思想怎么着怎么着。就是这种。我是觉得真的这咋说嘞，反正我现在下面人也是这。大家总是站在人的这个角度考虑业务的事，因为所有的业务都是因为人在，我觉得一味的强压不会有好的结果。还不如绝处逢生，通过其他放弃的形式，看着放弃往后退一步，反而是更增加了团队的凝聚力往前进。
**我**：那么除此之外，我在跟邀约经理聊的时候，他提到你最近精简了一波会议的形式，就是原来可能要开几个分会，现在变成一个大会。你的会议是什么样的？
**G总**：他理解错了。因为我的调整是动态的，我原来有一百多个人，我每个部门的领导都是独立的，我就不用参加他的会，我只能给总监们开会就行了。但是现在我的其他部门整合了，把我的市场部都给整合到一块了，我的市场总监是公用的，我的售后总监是公用的，两家店通用的。我的销售现在任务不管是我变成10个人还是11个人，不影响厂家去给我下145的任务。我让销售总监带组，其实我也是在帮大家分担工作。我的邀约现在原来从8个人变成5个人，我的邀约经理还在管新媒体，还要打电话。我只能说这样的人员足够应付现在这个业务，还有就是应付现在这个绩效。我绩效包从去年到今年缩减了有30万，30万够养多少个人？一个月的。所以我就这样调整，让大家都有核心竞争力，一个人可能干了多岗。所以基于这种特性，我就会要求每个部门准备每个部门东西，然后我们开一个大会，就完事了。这样的话，其实腾开更多时间让他做他的业务的东西。这并不是我今年的会议。
**我**：其实对你的要求更高了，你要在短时间集合更多的信息做决策。
**G总**：对。所以我群里面都有，我就要求他们干什么东西，定期向我汇报，或者说尽量建一些大群，有什么在群里边沟通，这样我能卡着点，我就把我的这个业务线往下放，我就知道每个人大概都在我的脑子里边盘着。
**我**：你什么时候上的总经理？
**G总**：去年四季度开始，十月、十一月、十二月这三个月已经在接触总经理的东西了，因为9月底通知我的。
**我**：我看到一个现象，我在走过所有的店里面，我第一个能够看到的是销售跟售后配合得还算是蛮融洽，就是我见到售后的客户群里面回复最活跃的是销售的那群人。这个团队搭建是怎么形成的？是你以前就已经有这个氛围了，还是你上来以后去主导的？
**G总**：其实去年9月底通知我要接这个店的总经理，所以我就在学，我在想我到底要搭建一个什么样的团队，什么样的体系。我们店目前存在什么样的问题，有好的有不好的。不好的点就是销售跟售后各占各的股。我在销售我是非常强势的，我最烦售后总监每个月过来找我“化个缘吧”，关系到KPI考核，从你这调点账，我最烦找我要转介绍的时候你不给我激励，要钱的时候还挤进第一名。还有售后一天到晚告状，我是那种没有条件硬创造条件的这个人。然后售后就告状说销售一个季度都有员工活动，销售一整个带着试驾车开着出去玩，玩吧还发朋友圈，还录像。其实现场的运动会，销售在外面撕名牌、玩游戏，就意思就是总经理倾斜了资源。其实不是这样的，我们自发的，我销售用的钱，我就解释不清楚，我就让销售员工交50交100，我说兄弟们，我给你们买了个冰箱，但是我们现在真的是经费有限，大家一人对50块钱，让前台一个月定期给大家供应这些泡面、饮料、冰糕。大家不要给客户吃，你们作为休闲吃行不行？非常同意。这些钱都是销售员工自己垫的。但是他就有获得感。那会儿我干销售总监的时候多烦售后总监，那现在当总经理了，立马又得转变。然后我就教售后，销售怎么整，我就让售后也整这种晨会，还有销售这种员工活动，我就让售后给我优秀名单名额，一块整。销售的这个六方位绕车，我就让售后的人一块过来听。就是久而久之，他会发现销售为什么这么好，是因为销售有销售好的原因。这样大家才会融合得更紧密一点。就是你中有我，我中有你，就今年我就说必须要有一个融合，所以我有的时候开会销售讲完，我就让售后总监、售后经理、服务经理就讲，销售哪些是问题点，你觉得我们销售应该怎么整？他说你看这几个差距这么大，销售还要卖比售后多很多的车，多难。所以有时候都是可以互相改变，互相理解的。包括售后的满意度不好，我们就让XX去处理，销售的处理，我说你就站在客户运营总监这个角度，怎么能对全面好。我会发现售后相对保守，销售相对活跃，这两个的结合恰恰能应对满意度，恰恰能增加我们之间的融洽相处，包括今年的五一活动、季度末的员工会，都是大家一块儿整的，销售有的售后也有。这个售后包括比如飞驰人生三，销售说想看，我说你去跟售后总监讲一讲，售后出1000，你出1000，2000，不是给公司整个员工包了一场电影。我鼓励他们部门之间的协作，我也鼓励部门之间的冲突，你坐那，你讲你的，你讲你的，先过来各打50大板，打完再讲你的，还有啥？就是这样。
**我**：特别好。
**G总**：所以我在想，作为年轻的总经理，我这个资历也不咋地，到底我怎么能有竞争力？那我在想，年轻有年轻的优势，我没有老总经理这种运筹帷幄，或者说有这么多的厂家资源，就是我想要什么知识，有什么第一手的消息都会有人给，这个是我很欠缺的一种能力，就是在向上沟通维度上面的。但我知道我的长处是什么，就是带团队，让整个公司有活力。相对应的，公司的氛围、人文关怀、员工的保留率、业绩都不会太差。那就好了，就慢慢补吧。有些东西不是那个啥的，我是很清楚我的短板跟我的优势所在。
**我**：嗯。
**G总**：我永远相信，改变自己才能影响别人。
**我**：万一三年后调走了，有什么现在有准备吗？
**G总**：有，现在就是我很着急要把人才梯队给搭建好。现在很大一个点就是你管的太多了，可能就给员工发挥的东西少，但是事实情况是没有人那么多人给你的准备时间，市场是很残酷的，在这一岗一个月就要保证一个月的数据不能掉，没有人给你时间，所以就会对员工有压力。我现在之所以各个业务板块都比较熟悉，是因为我经历过，我三年学这个学那个，同时管这些历练出来的，或者说我的悟性比较高，顿悟出来的，或者引导我的东西比较多。我现在在想怎么能把这些人给弄上来，他们什么时候你见我不在店里面做了，能出去搞点社交之类的，那我可能架构就已经搭建好。所以现在对于我最难的问题是要解决业务，保证业务数据不下滑，还要搭建团队。我们这个店太快了。我干销售总监的时候，我的销售总监去外地当总经理了，我干销售总监之后提了一个销售经理，有一个老销售经理又去其他店当销售总监了，所以我这个就一直在变。
**我**：你们这太能培养人了。
**G总**：刚干销售总监两年，稳住，还不到两年，一年零7个月零8个月就通知我开始干总经理了，所以我的总经理又走了，你来不及培养，刚刚好来，忙两天弄走了。
**我**：那你现在的这个储备的，你不是说有一个储备的计划吗？
**G总**：对呀，你看我11个销售里面有两个销售组长，销售组长其实就是我两个预备的销售经理储备。以目前的这个业务量，我一个销售经理就能带着11个人，但我还是调整了。我的邀约经理其实都可以干，如果我能再招来俩邀约培养好比较稳定，他其实可以接市场总监的活。其实我是有意把工作量分配给他们的。
**我**：因为你的市场总监其实管两个店。
**G总**：对。
**我**：你目前的目标是啥？
**G总**：啥目标？职业没目标，真的，我的目标就是把这个店整好，暂时是这样。
**我**：其实你们集团的这个体系还是有很多的机会。
**G总**：但是自己太小了，所以没啥目标，目标就是先把总经理的业务完全胜任。今年就一个目标，把我的业务通，把架构整好。
**我**：一不小心干成品牌总监了。
**G总**：那可能性不大，别对我太有希望，我这人太有棱角，不好管，事太多，性格色彩太鲜明，还需要打磨。
**我**：看来是已经想过了。
**G总**：嗯。
**我**：你的这些前任的领路人，更多的是你个人的幸运，还是整个集团体系会有这样的一个基础？
**G总**：有基础，还有就是确实我也幸运，我我是个很感恩的人。我们这个根正苗红，所以我不觉得是我做的好，是因为整个的基础跟底子太好了。
**我**：从我们看到的经验来说，即使在你们集团体系有这样的一个环境也是很不容易的，天时地利。
**G总**：对，所以更多还是要用情感的元素让员工都有这个存在感跟代入感跟归属感。就是不要把自己放在太高的位置上面。我是觉得时间可以证明一切，因为都想好，还有就是人品跟你的做事的方式方法，大家都看在眼里。我也从来给管理层说，你的一言一行、一举一动，都是承诺，都会有人看在眼里，记在心里。所以我们去学了，怎么了？我们就去给你帮忙了，怎么了？你还能不教？那很多店他可能就拉不下这个脸，哎我们的车间技术不好吗？我们咋了？那你就去学，我们五一很忙。我说你永远记得学习最重要，这一天两天不重要，回来之后才行。我出去学习，我也喜欢带着他们，你讲讲，你讲讲，就大家会有另外一个视角去看不一样的事情，然后才能更理解你。
**[访谈结束]**
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