分类： 工作日志

前几篇，我从宏观架构、部门组建、业务运营三个层面，梳理了一个培训部应该怎么建、怎么管、怎么转。这一篇，我打算做一道应用题——通过观察市场上招聘培训部负责人的岗位信息，来检验前三篇的框架是否经得起现实检验。

我在市面上一批培训总监/培训负责人的招聘信息里，选了七家不同行业、不同性质的企业，逐一做了分析。

标准用的是架构篇里定下的四层框架：战略是否明确、管理是否协同、培训目标是否清晰、人员画像是否具体。

一、国企类：岗位存在，但认知模糊

案例A：某大型国企集团，“人才发展中心培训负责人”

这家企业给自己的培训部起了个“人才发展中心”的名字。从招聘信息看，职责描述非常宽泛——“做好人才培养”之类的大话，看不出它承接了什么业务期望、对业务有什么输出。人员画像也极其粗放，学历、政治面貌、工作年限这些通用门槛一列，仿佛“干过培训的人都行”。里面有一条“需要较好的文笔水平”，折射出的管理风格，是过于传统的国企套路，缺乏科学管理作为培训的基石。

我个人的猜测是，“人才发展中心”这个称呼大概率是为了面上好看，实质上它就是培训部，甚至可能连培训部的实质功能都不太清晰。一个集团总部，体量不大、岗位各异、需求碎片化，其实不需要一个专职的培训岗。真正需要成建制培训的是下属单位——那些岗位同质化、有新人持续流入的业务单元。总部那点人，靠管理者传帮带就够了。专门招个人来做“人才发展”，有点大炮打蚊子。

案例B：某大型金融投资国企，培训管理部总监

这一家比上一家务实。

它隶属于人力资源部，职责描述里明确写了“按计划组织各类培训、搭建体系、拓展外部资源”，也提到了沟通能力和业务协调能力的重要性——说明企业意识到培训需要对业务产生一定影响，至少不是“自己玩自己”的状态。

但问题出在行业本身。投资行业是一个强资源驱动、弱培训需求的行业——知识和能力需求是专人专岗、因人而异的，很难大规模标准化。这个岗位的存在，大概率还是因为“企业觉得它应该有”，而不是“业务需要它”。投入产出模糊，任务边界不清晰，大概率又是一个“为存在而存在”的岗位。

二、民企类：画像清晰，但组织问题不是招人能解决的

案例C：某销售驱动型民企，培训总监

这是我在民企序列里看到的一个正面案例。

岗位职责非常落地——新人的入职培训和知识传授，不管公司战略怎么走，这部分内容都能支撑战略落地。同时，岗位明确要求协同营销副总裁达成年度业绩目标，说明企业对于培训有明确的业务需求，培训不是“自己玩自己”。

人员画像也足够清晰：具有服务百人以上B端销售团队的全国性培训统筹经历。这不是泛泛的“培训经验”，而是“在类似场景下做过类似的事”。企业知道培训要来干什么，所以也知道自己该招什么样的人。

但背后也有两个隐患。一是“协同营销副总裁达成年度业绩目标”——副总裁对培训的认知、对人员培养任务的输入能力，才是协同能否生效的前提。如果副总裁不会给培训下任务，单靠培训总监自己“协同”，这件事大概率做不动。二是岗位要求“强大的内外部跨部门沟通协调能力”——如果企业内部部门墙严重，指望一个培训总监用“沟通协调”来破墙，是掩耳盗铃。部门墙是更高层管理者的责任，而不是一个培训总监的义务。如果一个组织的问题本质是组织级的，就不能用个人级的“能力”来掩盖。

案例D：另一家销售驱动型民企，高级培训经理

和上一家相比，这家差很多。

内容虽然多，但从头到尾看不到具体的工作要求，看不出管理上对岗位有什么诉求，人员画像也完全模糊。大概率是发布招聘的人从哪个地方复制粘贴来的，企业自己也没想清楚培训要干嘛。

里面有一条特别值得说：“跟踪行业动态和市场竞争情况，及时调整培训内容，支持销售策略的有效落地。”及时调整培训内容、支持销售落地，是培训应该干的；但“跟踪行业动态和市场竞争情况”是市场部的职责，不是培训部的。把这个丢给培训，说明整个企业的管理架构定义本身就有问题。另外有一条“与销售管理部门协同合作，对新员工及在职员工进行阶段性的能力提升培训”——“有分阶段”的意识本身是好的，但“协同”在这个语境里没有真正落地。真正的协同应该是销售管理部门能够清晰定义“根据业务需求，员工需要提升什么”，而不是笼统地觉得“有阶梯就够了”。

三、科技制造类：领导力培训的认知错位

案例E：某科技制造企业，领导力培训经理

这是我曾经提过的一个非常尴尬的培训领域——不存在所谓的“可以给企业帮助”的通用领导力培训，只有企业先定义清楚自己想要什么样的管理者，培训才能帮忙落地。

这家企业的需求是真实的：科技制造业偏技术思维，管理者的领导力确实是短板，企业有这个意识是好事。但“多元化”、“外部合作”、“资源引进”这些词说明，他们把“领导力提升”寄希望于外部输入。领导力培训不应该靠外部的“多元”方案堆出来，而应该先内部定义清楚——我们想要什么样的管理者，然后让培训去承接这个定义。

真正要做的是：一把手自己先去接触多元化的领导力输入，形成自己的认知，明确“我们到底想要什么样的管理者”；定义清晰之后，培训部只需要在定义好的框架下执行落地；然后把企业内部优秀管理者的领导力经验，进行萃取、转化和复制。这才是内部领导力培训最务实的方向。

值得肯定的是，这个岗位的任职要求足够具体明确，说明发布需求的一方对想要什么样的人是经过深思熟虑的。

四、高校类：既要又要，异想天开

案例F：某高校培训部负责人

槽点很多。文字描述平平无奇、非常宽泛，想承接的工作是既要又要——既要求懂培训，又要求有市场开拓能力（还得能帮高校把课卖出去）。

高校有一种迷之自信，觉得自己讲的东西很对，对现在的企业很有帮助。但从市场实际来看，绝大多数高校内容根本不接地气。一个本该由市场验证的定位，却被高校理解为“通过招聘一个人就能解决”。培训内容本身有没有人认可，才是问题的源头；如果内容本身不接地气，任何市场能力都无法弥补。岗位职责和人员画像倒是清晰——但他们想招的是一个“超人”。

五、“标准答案”：一个近乎完美的岗位定义

案例G：某大型企业培训负责人

这是我在搜集资料过程中找到的一个近乎“标准答案”的岗位。

首先，它意识到这个岗位要结合公司的战略目标和各业务线需求去开展工作——战略和管理协同维度，满分。岗位职责显示出定义者对于培训有很深的理解：主导什么项目、分层级描绘（新员工融入、梯队建设、技能赋能、组织能力提升），甚至提到了柯氏四级评估。组建团队、跟踪趋势、联动部门——职责定义全面而具体。人员画像也清晰明确：优秀的团队管理能力、敏锐的战略思维、能从业务视角来规划培训工作。

但正因为它太完美，我有一个多余的怀疑：既然组织里已经有人能如此清晰地定义培训岗位，说明这个组织本身已经具备了相当的培训认知——可能是接触过优质外部资源，也可能是自己有过深度学习。为什么还想要从外部招人呢？是自己的能力确实不足、需求又急切，确实想招一个成手来快速搭建培训部？还是说这个岗位职责是有高人指点，其实自己并没有那么清晰？

我还是建议，不如从内部培养一个人，而不是从外部招一个来做。在外部正确培训方法论输入已经存在的前提下，把资源用于培养自己人，比从零招一个更符合组织的长期利益。

六、一个共通的判断：总部培训可能是伪命题

看完了这些岗位，我想说一个共通的判断：

培训部最大的价值，源于两个条件：一是有足够大的人员规模，二是有通用的、可标准化的培养需求。在这两个条件下，培训部才能用更少的成本、更高的效率，实现人员能力的系统化提升——这是培训部最大的业务出发点。

而总部的问题在于：它虽然总体量大，掌握的资源很多，对人员的要求也很高。但总部本身只有几百上千人，且岗位各异、需求分散。这些人干的活五花八门，没有足够通用、足够批量的培训需求来支撑一个专职培训部的运转。从培训需求的角度看，一个总部和一个普通中小企业没有本质区别——都不需要单独养一个培训部。

真正需要成建制培训的，是下属的同质化业务单元——那些岗位同质化、有新人持续流入的地方，而不是总部自己。总部真正需要的，是让管理者具备团队建设的能力，而不是单独设一个培训职能。

不是所有体量大的组织都需要培训部，要看它内部的岗位结构是否具备“通用性”和“批量性”。通用+批量，才是培训部成立的价值前提。

**（培训运营-招聘解析篇 完）**

 

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这一篇，我们从架构和组建的视角，转向更微观的业务运营层面。聊一聊培训部日常运转中，各类关键业务的运营思路。

一、常规培训

常规培训的运营，首先要强调它的入口

需求必须来自于业务定出来的业务标准，这个标准要落到具体的工作行为和工作场景——这样培训才不会变成空讲理论。

技术类岗位，行为和场景就是常规的业务实操：检查、操作、故障排除、诊断。销售服务类岗位，就是流程标准、关键动作、业务系统使用。管理类岗位，就是策略制定、预算编制、数据分析、总结计划、流程设计。

要做到真正落地，最好是让受训者用自己的实际工作背景来带入。例如管理类培训只需要精选少量管理理论做引子——大部分理论在常规场景里用不上，不用啰嗦。

常规培训里还有一个占比小但不可或缺的部分——企业的定位和品牌理念。它的作用不是产生技能，而是建立体系内人员对品牌的忠诚度。不是主体，但必须有。

开发过程中的四个业务管理关键点：

第一，抓管理内嵌。

课程开发要嵌套于企业的管理工作中，课程以人员能力和业绩表现为目标，相应的能力和业绩表现需要有监测管理手段。

一线岗位，用业务标准检查做管理手段更合理，人员测评可以是轻量化的、非必须的。管理岗位，用人员测评做管理手段相对更合理——单看业绩不一定能反映真实状态，而测评可以比较全面地评估一个人是否具备体系内期待的能力。当然，如果管理足够到位，能直接管到管理者的日常行为动作，那么培训可以直接嵌套进去，也可以不需要测评。

第二，抓目标。

开发组要能清晰写出一门课程的目标——“使谁谁谁能够做到什么动作”。目标质量把控住了，整个方向就不会偏。

第三，抓大纲。

从模块划分、分模块目标、具体内容、教学法、辅助物料这几个点出发。审核时重点看：目标是否清晰、逻辑是否通顺、内容是否结合业务实际能落地。在此基础上，再观察是否符合学习节律、是否有变化、物料是否丰富——这是锦上添花。

第四，抓试点检核。

有一个常见的反例：选愿意配合的单位做试点，虽然便于实施，但不符合试点检核的真实目的。最佳对象应该是管理需要的“真实对象”，而不是“配合我的对象”——看真实反馈。同时，评估过程必须有专家培训师参与，因为学员的反馈不一定全面，专家视角的观察必不可少。反馈要听，但不能盲从，必须有专业判断。

常规培训的运营与迭代：

开发工作做好了，日常运营要操心的事并不多。真正需要持续关注的，是迭代。业务标准变了，培训内容就要跟着变。过时的内容该删就删，不要留旧版本；只保留一版最新的内容；每年至少盘点一次，最好形成岗位负责人制度。

但迭代这件事，很多企业嘴上说，实际上落实不好——原因往往在于培训部做了太多其他“显眼”的事，反而把最基础、贡献最大的常规培训放在了一边。把常规培训的内容做精、做好、迭代，才是培训部的基石。

当培训部有了一定经验之后，还可以进一步做精准化和模块化：通过预先测评识别不同人员的弱项，把培训内容打散成模块，让每个人只学自己缺的部分，而不是所有人走一遍全套流程。

常规培训变化的依据只有两条：业务需求和降本增效需求。 没有这两个需求，就不需要变化，不用为了形式化做无谓的工作。

二、高级培训

常规培训的体系里本来就应包含不同等级的培训。之所以单独拎出来聊，是想说清楚一个问题：什么时候需要分级？什么时候一套培训就够了？

我举一个自己的反例：

我们曾为服务顾问做过高级培训——基础顾问是执行流程，高级顾问能在流程基础上更好地拿捏客户关系，带来更高的客户忠诚度和价值。想法很好，也做了，但做完发现一个问题：我们没有这个岗位的定义。体系内的顾问不管干多少年，在店端接待的客户都一样，虽然业绩结果有不小的区别，但工作场景没有不同。所以培训分了级，却没有管理支撑，落不了地。

结论是：如果培训要分级，一定是业务场景先做好了分级，而不是培训自己先分。高级培训不是培训部的创造，而是对业务已有分级的响应。

那如果岗位确实有资深的经验值得分享，但又暂时没有不同的场景可以定义，怎么办？

有两种办法：要么管理层形成共识，做有限的经验分享，不与人员层级挂钩了，管理层自己判断性价比；要么创造管理抓手——比如设立一个体系内有价值的称号，类似职称，附带相应的行为标准（不依托业务场景，而是根据经验定义），这也依赖管理共识。

高级培训从产品设计思路上与基础培训没有本质区别，区别在于行为描画和课程目标的定义要更精准，这考验的是设计者对一线业务的真实理解。

三、测评

要运营测评，首先要从整个公司的角度明确测评工作的范围：需不需要做测评？

测评是为测定人的能力服务的。如果培训已经很好地嵌套到了管理中，行为模型已经有了清晰描绘，也有了检核的措施，那么测评成本是可以省略的——对行为的检核和业绩的检核本身就是一种检验。

什么时候需要测评？有三种适用场景：

第一，需要落实到每一个人时。 业务单元的整体表现有时难以拆解到个人，而测评可以覆盖到每一个人。

第二，需要管理抓手时。 比如难以直接嵌套管理的场景、需要设立职称类岗位时；也可以与管理嵌套，形成测评&业绩评估双评价体系——预测评通过后，业绩没问题就保持，业绩异常再启动更复杂的测评来判断是人的问题还是环境影响。

第三，作为培训前导时。 轻量化测评快速摸清基础能力，让培训资源投放更精准。

业务标准、管理标准、培训标准、测评标准——这四个应该是拉通一致的。测评工具开发按人力测评技术的原则来走，技术篇已经讲过了。

如果要提一个充分运用测评的培训业务模型，我的想法是：

1. 高效的测评工具做所有人员的初测，摸清能力水平

2. 针对能力弱项开展精准的培训资源投放

3. 补足以后再去进行基础岗位测评

4. 通过基础测评后，投放高级培训

5. 做高级测评

如此迭代，来帮助体系内的人员成长。

迭代方向： 让测评更简单、更碎片化、更精准。

这是在线技术发挥价值的领域——知识类可做常态化的测验，技能类可依托AI技术做检核，业务更新时也可以在线向已通过测评的人员推送特定轻量化培训与测评产品，不需要大规模培训投入就能完成能力刷新。

测评执行的一个关键判断： 测评永远回避不了主观因素、人的因素。

认为测评是100%机械、科学、精准的，是自欺欺人。测评总控必须是“自己人”——理解组织尺度变化、能在不同时期调整标准、能与管理层形成一致判断的人。

我司曾经犯过一个错误：出于过度规避合规风险（本质是责任规避），把测评外包给第三方，培训部只做转介绍。结果第三方拥有过多话语权，甚至开始对参测人员开设收费培训班——测评公信力受损，结果也没有掌握在业务管理者手中。测评工具可以请外部开发，但运营和判断权必须掌握在自己人手里。

测评总控人要对于评委的能力心中有数，不同评委的风格、尺度一定是不同的。根据每次测评的导向，选取合适的测评人员。

再讲一个特别务实的点，总控人总会遇到“打招呼”的情况。我的经验是，只要有人打招呼了，就先答应下来，不要告诉测评师，让测评师正常发挥。如果通过了就是通过，没有通过就把分数调低，“他实在是太差了，我解决不了”。

四、咨询辅导

咨询辅导的关键词是“灵活而可控”。目标是固定的——组织行为改变，过程要因地制宜、灵活个性。

辅导分为两类：

第一类，标准贯标类辅导。

本质是代行管理层的职责，对弱小对象做强化、因材施教的培训带教。它的工具必须来源于业务标准，而不是辅导师个人经验。

我们的反例是：自己的业务系统做得稀烂，根本不接地气，一线用起来非常痛苦，导致辅导师还要去店里帮人家做土工具。

正常的逻辑是先做好自己的业务管理工具，定义好自己的体系标准，接下来不是辅导，而应该是做培训。通过大规模高效的培训来普及标准，只有怎么培训都培训不明白的弱小店，才需要去做标准化的辅导，这才是一个正常的体系。标准类的辅导一定是小体量的，大规模的工作是靠体系化的管理和体系化的培训来解决的。

运营要点：先定义业务标准和辅导标准，再围绕目标开发诊断工具。执行工具应该大部分来自体系内标准工具，只有未覆盖的环节才做少量定制。定制后还要与业务交流，判断是否该沉淀为标准管理工具——辅导要反哺管理。

这个工作，成熟的中级培训师可以上手，也是他们成长的好渠道。

培训部的最终追求，应该是没有人需要标准化辅导——良好的管理、人员定义和培训，就应该足够让所有业务单位做到标准化水平，不需要咨询辅导的资源。

第二类，业务攻关类辅导。

这才是真正意义上的辅导，一事一议，比标准贯标类更灵活。

它的目标必须基于各方共识的业务需要——来自真实的困难地区、困难场景或业务创想，而不是某个人为了追热点造出来的项目。

这一类的辅导，当然是有目的的，也可以喊出一定的目标。但这一类的辅导，一定是共创类的，核心价值在于跑通一套新的业务模式，万万不可拘泥于业绩数据。这个过程中最核心的是参与其中的相关方，尤其是管理层，有自己的业务判断，深度参与到攻关过程，关注攻关的结果怎么反哺管理体系。

辅导的项目管理者要做三件事：

做好与各参与方的业务沟通，明确自己在项目中的定位；

选好适合该专题的师资；

关注结束后的两层复盘——对体系的沉淀和培训部自身能力的沉淀。

培训、测评、咨询辅导，这三块构成了培训部业务的基本盘。

在执行这些工作的过程中，培训部会积累业务发现和一线优秀实践——要定期做反馈和复盘，与业务部门共创，迭代体系管理标准，再刷新培训产品。这就形成了一个闭环。

五、竞赛

竞赛也必须服务于管理需要，不能只是为了“图个乐呵”或营造声势。

竞赛分三种类型：

第一类，普适宣传类竞赛。

目的是营造学习型组织的氛围——这取决于管理层是否真的看重。

产出是学习氛围的营造——难以评估，由管理者判断。

形式要简单、低成本、多频次，基于日常业务标准，全员可参与。激励可给可不给，纯粹的荣誉就够了。其中或许涌现出一些细微的业务实践可以支持微调业务，但不是主要目的。

这是在线培训技术很好的发挥领域。

第二类，精英选拔类竞赛。

目的是树立荣誉标杆，激励头部玩家，同时带动所有人想成为头部。

关键设计点是：必须高难度——疑难杂症处理、高端业务场景、困难业务分析这类真正有挑战性的题目。

我司曾经有过做得好的精英竞赛，靠三点：

公正——靠程序正义实现（出题、运营、评委、汇总相互隔离，知情人范围最小化）；

实战化——出题专家要真正懂一线，出的题让参赛者服气；

以参赛者为本——把聚光灯给到参赛者，讲他们的故事。后来这个项目的组织部门变更后，资源更多、阵势更盛，但焦点从参赛者身上移开了，激励性就没了。

第三类，嘉年华类竞赛。

名义是竞赛，实际更像培训活动，披了答题、知识比拼的外衣。

这一类竞赛一定不要有区分度，要让大家参与都有获得。

目的是信息灌输和方向引领，投入产出没法测算，考验管理者的判断。

六、培训活动

培训活动分三类：

第一类，基础服务类。 符合品牌调性和露出标准，能辅助完成培训工作，控制好成本即可。

第二类，专题培训类。所有物料、场地、服务人员都紧紧服务于培训目标。

第三类，品牌宣贯类。前面案例已详细讲过，不再赘述。

从培训部管理这些培训活动类项目来看，最核心的要求还是培训能力——项目管理能力是附带长出来的，不是前提。

我亲身经历过的反例：把一个小型培训活动拆分成宣传、会务、培训组织等不同角色，弄七八个负责人，越分越乱。培训项目没那么复杂，一个人主导就够了。

七、外部资源管理

外部资源不可避免——能力短板、产能不足、临时任务都需要用到。但必须明确：最好用的永远是自己人，外部只是补充。

建立稳定的合作伙伴和师资库时，不要花过多精力去打菜单式的标签（能上什么课、有什么能力），真正重要的是对一个讲师形成专业的画像判断——专长领域、持续学习能力、授课风格、乃至人脉范围。只有基于这些判断，才能派合适的人到合适的项目上。同一个项目，面对不同地域不同属性的执行对象，处在不同的时间周期和业务环境里，需要的培训师是不一样的。这些东西，看“授课能力菜单”是看不出来的。

与合作伙伴建立稳定关系，一个重要的点是理解和平衡差旅负担。培训这个行业差旅对个人精力和企业成本都有极大影响，安排日程时尽可能合理、分配任务时保持均衡，让培训师压力在适当水平——双方处在相对和谐的状态下，培训产出才会更好。

八、一个延伸案例：内训师体系的设计

我司体系内设有内训师岗位，对他们做过系统培养，也曾安排任务、要求打卡。但执行效果参差不齐。

根本原因在于：这些内训师是“经销商的人”，不是“我们的人”。虽然岗位标准定义了培训职能，但厂家又不能直接给经销商发钱——这个培训职能并不真正嵌套在管理体系中。

所以，如果要在下属单位设置内训师并且纳入整个培训体系，前提是总部对其有管理权限。总部培训部需要：提供标准化的培训内容；定义清楚内训师的业务标准；明确这个岗位需要完成什么工作动作、交付什么成果。岗位职责和管理关系必须绑定在一起。

从我司的经验来看，我们定义的内训师面对20-30人的覆盖范围，撑不满一年的工作量。一个100人左右的企业，设置一个内训师、定义好相应工作内容，是比较合理的配置。

**（业务运营篇 完）**

 

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在上一篇中，我以我司为锚点，回顾了培训部在不同阶段的发展历程，从中总结出了经验和教训，最终形成了一个理想模型——专家中心型的培训部。

这一篇换个视角。假设“万事俱备，只欠东风”，我们来聊聊——

怎样从0到1正向创建一个培训部。

一、先想清楚：为什么要建培训部

一个企业一定要先想好“培训来干什么”，才需要从0到1建立培训部。

没有培训部，企业里的人也会自动成长，只是有快有慢。大规模的企业需要培训部；小型企业需要的更多是“自我的培训能力”，而不是一个成建制的部门。只有企业发展到一定规模，需要通过体系化的人员培养来实现能力的高效成长与可持续成长，才需要培训部。否则，各业务单元自由发展、自我成长就可以了。

那么，在培训业务起步阶段，企业需要想清楚哪些事情？

第一，设定培训部的功能预期。

你希望培训部实现什么功能？是传递信息的“喇叭”？是训练人、训练行为、训练能力的“技术中心/教练”？还是上升到紧贴企业战略、建设和传递企业文化的“政委”？

不同的层次，决定了培训部的组织架构、人员定义和资源投入标准。

第二，明确培训部的产出结果。

在这个预期下，培训部要产出什么结果？它需要去影响哪些人、哪些组织、达到什么样的能力标准或行为标准？

我的建议是：尽量量化到“行为标准”上——对应科氏四级评估的第3级，不要到第4级“业绩水平”。因为业绩由整个管理体系决定，培训部单独的产出，精准到“行为改变”是最合理的。

第三，界定培训部的资源边界。

能给培训部多少人、多少钱？我有三种计算路径供参考。

第一种，如果瞄准的是基础岗位的基本胜任能力培训——培训部的任务就是高效、体系化地培养人员，缩短上岗时间，让人更快产生绩效。有培训部和没培训部所带来的“上岗时间缩短”，乘以一个合格上岗人员在单位时间内的业绩产出，就是培训部能带来的价值——这也决定了培训部占用资源的边界。

第二种，有些培训实现的是“业务的增值”，不像让人快速合格那么好衡量。如果企业认为持续学习、自我更新、差异化服务对组织有帮助，那么就需要定义——“当培训把企业变成一个学习型组织，持续给客户提供优质服务时，这种增值大概有多少？”靠专业判断定一个增值比例，其中大家认为培训部贡献了多少，这个比例就决定了培训部的成本上限。

第三种，培训部大部分工作是常规维系类工作——新人培训、岗位达标、新业务普及等。可以针对这些常规工作的工作量做预估，再对照行业工资水平，来推算培训部的资源边界。

当以上这些明确了，企业就可以开始明确自己需要的人员架构，开始招人了。

二、选对人

首先是领头人。

上策：从外部招聘一个“适配企业文化”的成熟培训人。这里面有两个判断关键：第一，他是否适配企业文化——老板需要先明确自己的文化是什么，再判断谁适合；第二，他是成熟的培训人——至少对培训业务有基础理解，能操刀组建培训部。

中策：从内部培养，把组织内认为合适的人放到这个岗位上，不一定要有培训经验。

两种策略的核心都是“适配企业文化”。培训只是一项技术，企业和人的价值观契合才是一项工作的灵魂。

为什么内部可以“不需要经验”？因为不存在一个放之四海皆准的“培训体系搭建模板”——体系搭建是企业内部管理工程，需要企业自己操刀。即使外部引进优秀人才，引进的也只是“培训运营经验”和“培训技术”，无法引进现成的体系。

如果内部选人，最需要具备的是两点：内部沟通的资本，以及学习能力。培训部必须贴着业务走才有价值，所以领头人要有足够的沟通资本；同时培训部对持续学习能力的要求天然就高。

当合适的外部资源存在的时候，外部招聘才是上策，如果找不到合适的人，内部培养才是上策。

然后是团队人员。

优先用企业自己的人而不是外部成熟讲师——了解业务永远是第一要务。培训技巧可以学，但对业务体系的熟悉很难短期培养。

即使是我所在的汽车行业，行业成熟，有大量的成熟外部师资，对企业来说性价比极高，但他们仅仅能够将培训对象快速提升到“行业平均水平”。要想超越平均水平、形成企业的差异化人员能力和竞争优势，必须培养自己的培训能力。

选人的标准，最重要的有三条：

第一，成就动机。选择对“帮助他人提升”有成就感的人——这是培训师先天条件。不要选择单纯爱展示自己的人、爱影响别人的人、爱传播自己想法的人。

第二，学习能力，学习能力，学习能力。重要的事情说三遍。

第三，责任心。每一次培训活动都会对参与者产生深远影响，有责任心和没有责任心的人，效果天差地别。

我在培训行业观察到的、能持续适应新环境、持续成长、走到更高位置的优秀培训师，都具备这三条素质。

如果从内部选人，在满足画像标准的基础上，优先选有接触一线经验的岗位（业务了解是基础）。当然，如果业务初期培训量压力大，可以招一些行业成熟培训师救急。但要额外注意：能不能匹配企业文化——培训行业鱼龙混杂，经历丰富的培训师并不一定适合你的企业。

三、初创期的成长模式

团队组建之后，初创期的业务模式大致如下：更多依靠外部资源执行培训，满足基本量需求。同时快速培养新人，建立自己的培训能力。

如果以我的标准来画一个培训部初创期的成长时间线：

半年：所有人都能上讲台（所有人都要迅速掌握上课能力，包括部长。如果管理者不了解自己部门的基础业务逻辑，是很可怕的）

一年：团队能力稳定下来。能稳定输出多岗位基础培训，能够联合业务部门做自我开发迭代——这算是把培训部功能立住了

如果是自我成长摸索，这个时间可以稍稍放宽

在这里我想说一个团队成长的细节——新人成长的最佳路径：

第一步，测评。

让新人去测评他的服务对象——这是快速了解服务对象的窗口，高效、无业务风险。只要掌握了测评技术，就能胜任。有人说“刚毕业的人凭什么测评多年管理者”——这种说法是对测评技术的无知。一个经过培训的测评师，就是足以胜任他手中的工具。

第二步，实习。

带着测评工作中建立的基础认知去实习，否则直接丢到业务场景里很难跟上。除了去一线业务实习，有一个很好的补充方式：参与培训产品开发——分到特定模块任务，有目的地理解业务。

第三步，被测评。

培训师不必强于学员，但必须掌握培训对象的标准。每个企业内训师，一定要能通过他所培训对象的岗位测评——不需要优秀，通过即可。

第四步，培训。

有了以上步骤，才能去培训。培训应该是最后一步，需要审慎再审慎。

现实中往往颠倒——不敢让年轻人去测评，给别人下判断；不放心让年轻人做所谓“复杂”的课程开发；同时也没有岗位认证标准把关。新人只经过教学法培训、听了几堂课就上讲台，确实能实现纸面目标。但一个没有业务理解的机械执行，对一批培训对象的影响是很久远的。

四、成长期：练好肌肉

走出初创期、具备基本培训能力之后，培训部进入飞速成长期。

这个阶段的建议是：先锻炼好培训的“肌肉”，别急着干高大上的事。比如心智影响、大面积铺开辅导功能，都不要急着做。

核心任务：

与业务部门形成稳固关系，根据业务输入做分层级培训，形成体系化的人员培养功能

逐步丰富业务板块：敏捷开发、分级测评、活动组织、竞赛等

培训师内部开始有梯队区分和刻意培养

其中，重点说说培训师梯队建设，一个良好的梯队应该具备什么素质：

初级培训师：执行测评、开发培训产品、执行基础课程。

中级培训师：承担高难度课程执行和培训类项目管理。

专家级培训师：在特定业务领域与业务部门形成稳定配合、有专长，能做业务诊断与咨询辅导。

所有培训师的目标都应该是“至少中级”——也就是具备执行任何课程的潜质，以及掌管任何培训项目的能力。

达到这个状态，培训部就能做到不断迭代能力、缩减培训成本、提升培训效率。

关于为什么要追求“全员中级”：

如果一个培训师达到了中级以上的状态，他就具备了“六边形战士”的能力：对一线业务的全面了解、沟通影响能力、项目管理能力、参与业务设计的能力。

如果培训师可以达到这样的状态，培训部就可以成为一个重要的人才输送渠道，这也会使培训部变为一个很具备吸引力的部门。

坦白来说，对于一个有职业追求、有野心的优秀人才，传统的培训部很难产生吸引力。如果培训部达到上述状态，能够吸引到这样的人才，在培训部历练一番，为培训部做出他们应有的贡献，再走到其他甚至更高的岗位上。对于培训部和个人来讲是双赢。

关于培养专家：

培训部长要有意挑选适合留在培训部的“专家的苗子”，给他们更多机会跨业务领域执行培训，加深对企业整体业务的理解；同时注重团队内部的业务分享，大家一起进化。

五、成熟期：专家团队

如果成长期确实充分锻炼了“肌肉”，自然进入成熟期——专家团队状态。

但要强调一点：专家团队不是自己宣布的。

它依靠持续的培训产品迭代和对体系的人才培养贡献获得认可，大家认可你，你才是专家。这也是为什么我认为培训部应该先练好培训能力，而不是急着做更高大上的事。

在这个状态下，培训部已经能做到：

– 关键岗位的测评和全层级培训全覆盖

– 作为没有利益牵涉的部门，对人员和业务的真实情况有全面了解

– 有成熟的赋能团队，能做业务咨询辅导

在这个基础上，培训部既是“规范的出口”，也是“业务实际的反馈渠道”。

专家级培训师可以参与战略和业务标准的制定；在大的战略变革期，培训部可以作为“政委”牵头企业文化的塑造。

培训部，变成了一个紧贴战略走的部门。

六、持续更新：核能大脑

在这个基础上，只要做好内部成长和人才保留，培训部就能够成为一个组织持续不断自我更新的核能大脑。

它不依赖外部指令，不被动响应需求，而是自己持续产生新的认知、新的方法，以人才输出和能力输出的方式反哺整个组织。

**（组建篇 完）**

 

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从这一篇开始，我进入整个系列的第三部分——站在“企业培训运营师”的角度，思考企业培训部的设置、建立与业务运行。

为什么从这个角度切入？因为我有一个独特的背景：长时间身处一个大规模的甲方培训部。相比纯讲课的大师型讲师、第三方咨询机构，甚至是有丰富经验的企业高管，他们在课程讲授、辅导经验、管理幅度和思考深度上可能都超过我。但在“怎么做好培训部”这件事上，我有我独到的东西。

我计划分四篇来展开：架构篇、组建篇、业务运营篇、外部诊断篇。

今天先讲架构篇。

以我为锚点

我想以我所在的汽车行业为锚点来展开。

鼎盛时期，本部拥有超过1000人的团队，管理着全国数百家经销商，几万名员工。这样一个培训覆盖的体量，足以与更多行业、更多场景相通。所以，以我自身的经历和背景作为锚点，输出一些接地气的内容，应该是有参考价值的。

但展开培训运营之前，必须强调一件事：培训运营要以管理为前提，而管理的前提是战略。

培训运营前提一：战略定力

现在汽车行业很卷，大家像没头苍蝇一样，好像都没谱。但在这样的乱局里，一个企业的看法不应止于“没谱”。一个企业如果想正经搞培训，前提是它要有战略定力——不管在好的时候还是坏的时候，战略可以迅速调整，但不能摇摆，定了就要坚决执行。

我想起最近看的一个故事：解放战争中的某次战役。当时总指挥官与主席有分歧，但大方向定了以后，总指挥官坚决执行了主席的命令。反观国民党一方，人心浮动，首鼠两端，拖拖拉拉，本来有优势，结果在关键战役输给了共产党，再也没有翻盘的希望。

回到企业。如果做不到战略定力，业务本身就是乱的，培训做什么都白搭。

培训运营前提二：管理架构

有了战略定力之后，培训还需要一个前提：良好运转的管理架构。

以汽车行业为例，有一套很科学的纸面结构——主机厂坐拥几万人，有采购、质保、研发等部门，支撑车辆制造，然后移交给销售公司。销售公司作为批发环节，除了物流职责，还承担着市场推广&服务、管理经销商的职责。最终通过经销商，将产品销售给消费者。

这几个大层级本身是科学且大多行业通用的。

现在有很多人吹嘘新势力的管理架构，说它们采取了某些与众不同的设计，因此具备竞争优势——我认为这些都是捧臭脚。不同架构的核心本质是相同的。问题不在于谁发明了一个“新架构”，而在于有没有把纸面上的结构管好、执行好。

过去几十年的汽车行业，大部分品牌是躺赢的，没有人认真执行这个架构。即使在新势力被疯狂吹嘘的当下，依旧不怎么样——国央企大而不当，新势力盲目扩张。

基于这样的混乱管理现状，我接触到的汽车行业培训也是纷繁混乱的。我们企业有它自己的问题，但在我接触到的视线范围内，我们的培训一直是主机厂培训中的顶流。

因此，不如以时间为节点，捋一捋我司培训的前世今生。从回望复盘的视角来聊一聊不同时期的培训业务应该如何运营。

阶段一：初创期

初创期我没有亲历，信息主要来自了解。

在最开始有培训业务时，不过是一个办公室里的职能，可能只有2-3个人。主要工作是把外方总部的培训资源引进来，同时寻找外部讲师。

当时能借助的资源一般是台湾的讲师，以及上海刚萌芽的培训力量。水平处在把舶来产品翻译成中文的程度，讲的更多是国外的管理学、心理学理论，并没有很好地与中国市场结合。所谓的结合，也只是讲师用自己固有的经销商经验往上套，变成“能让学员听得过去”的故事。

我了解的其他汽车品牌起步状态也大多类似——也都是两三个人，更多是采购员的角色，采购外部资源为企业服务。

区别在于我们企业逐步在培养自己的培训能力，而很多品牌长时间停留在“采购员”模式，始终没有储备起自身的培训力量。

回头看的问题：

在初创期，公司从集团下属的职业学校招募人员。当时的职业培训讲的也是理论化的东西。这个背景导致之后很多年培训部风格偏理论化、不接地气，到我入职时仍有遗留。以现在的眼光看，这耽误了很多年的发展，培训部的成长本可以更快。

理想模型：

如果可以回到过去帮助我们从头再来。

理想来说，企业需要一个有“上帝视角”的人——一个有培训体系运营经验的人来牵头搭建企业的培训体系。这里面需要注意的是，要挑个“好人”——培训行业鱼龙混杂，并不是有培训体系运营经验的人就能适配企业、就能自然而然地搭建好培训体系。

实施要点：

对于处于培训初创期，希望招聘一个有经验的人来建设培训体系的企业，我的建议是两条：

第一，想清楚企业的管理风格，找到风格匹配的人，而不是随便找一个有经验的人。

第二，招聘时给他一个实际的业务问题，而不是培训问题，看他能不能站在培训视角去满足业务需要，他的东西能不能接地气。

阶段二：成长期

随着企业发展，培训部逐步壮大。当时有一个非常有利的环境——销售公司形成了非常成熟的管理架构。

在这个架构中，战略部负责将全球战略本土化，定义中国战略。各大业务部门对口经销商：市场统管品牌和经销商层级的市场工作，网络部负责经销商发展和网络质量管理，销售、售后、二手车、金融分别对应经销商的终端业务。整个架构完全为一线服务。当时区域还没那么庞大，区域代表在本部上班，有必要时才下店。上下沟通非常顺畅，主机厂业务部门清楚各区域、各经销商的一线状态。两个培训部隶属于销售、售后两个核心业务部门。销售培训部约50多人，售后培训部约30多人，分别对口经销商销售、售后的人员执行培训。

业务定位非常清晰：战略部定义战略，业务部门定义业务和人员标准，培训部接收输入并执行——让经销商人员满足标准。

回头看的问题：

第一，各环节没有串联。

虽然有非常完备的管理架构，但由于国央企天然的本位主义，各环节没有串联。

战略只管本土化，不听业务意见；业务按自己视角定义标准，不主动与战略沟通；培训拿到文件就去开发，过程中业务不协同，开发完业务也不管理。

好的架构有了，但“没通”。

第二，培训本身广度和精度不够。

经过七八年发展，培训仍局限于销售、售后两个业务领域，用的是外国方法论，更多针对对应岗位讲理论，不能对业务做实际辅导。

同时，公司内部有大量培训职能分散在其他业务部门（金融、二手车、市场等），业务部门不掌握培训专业技巧，培训师掌握转化技巧但在业务上不够专业。

结果是：业务部门花大量钱请第三方教人，培训部花大量钱教的却不是业务需要的——两头浪费。

理想模型：

明确分工——明确哪些培训归培训部，哪些培训归业务部门。我认为，大部分业务可以归培训，只有少数专业性极强的归业务。

核心培训能力自主——不论是业务做还是培训做，整个公司能自己做的培训就不外包，长期目标一定是核心业务零外包。只有逐步把外部能力变成内部能力，才能节省成本，提升组织自我能力。

培训专家化——在培训部自身的发展过程中，一定要以专家化为最终目标。所有的培训一定是一线实战导向的，并且要能够实现对业务的反哺。

实施要点：

假如当时我司有这样的意识想要去做转变，在实施过程中应该注意什么？我认为有两点：

第一，高层达成共识，明确培训定位，做好成本预期。

对各业务口和培训部的培训职能做好清晰划分，在培训费用上下达明确限制，用预算倒逼能力内化。

第二，培训部内部要有梯队建设。

找到愿意向专家方向走的人当“鲶鱼”，带动整个团队转变，不能停留在照本宣科、和尚撞钟的状态。

阶段三：成熟期

两个培训部达到鼎盛——销售70余人，售后50余人。但可惜的是，当培训部兵强马壮时，企业管理却出了问题。

架构没有大变，但区域扩大了，所有区域代表都在区域办公，远离本部。本部的业务运营部门失去了一线关键信息，不再能精确定义业务。

这么一来，培训部反而显得更重要了——因为在这一轮变化中，大量核心业务部门人员去了“前景”更好的区域。培训由于长期是边缘部门，爱动地方的人少，人员流失少、经验更老，反而变成了总部的“业务高地”，甚至开始承担“包装战略”的功能。

同时，业务部门之前那一批精英做的人员定义还能用。培训之前只做了基础人员的培养体系，现在人多了，培训开始做分层管理（基础、高级、专家级）。培训内容更实战导向，能力边界从“各级培训”扩展到了“入店进行管理咨询”。

回头看的问题：

第一，战略丢了。

品牌从全球总部开始混乱，没有固定战略，高层频繁更换，战略一年一个说法。中方从“机械翻译后放着不管”变成了“根本不再想战略”。企业没了战略，失了魂。

第二，区域设置粗暴，切断了信息通道。

区域升级本质上是为了提供更多领导岗位，不是基于业务需要。总部与一线之间的联系被切断，上下沟通功能消失——至今还在祸害我司。

第三，失去了管理依托的培训收效甚微。

培训部好不容易发展出管理咨询的能力，但“生不逢时”。咨询辅导业务本身有效，能对单店产生个性化改善，但因为不内嵌于管理体系，效果难持续。头部经销商一年被辅导四五次，资源重复投入，而没有后续管理。最后只是“风过了无痕”，浪费了大量资源。

理想模型：

在替当时这个鼎盛的培训部惋惜的同时，怎么样能够更好呢？

一个理想的模型，应该有明确的战略导向 + 通顺的管理架构 + 分级分类更广的培训 + 精准辅导。

战略和管理架构前面一直在强调，不多说了。说说后面两条：

企业一定要在自己的各个主要业务领域具备培训能力。

如果管理架构和战略导向短期内无法改善，当时的培训部也至少应当化整为零，分人去其他部门做培训——让业务落地更扎实，也让培训能力扩散到更广领域。好不容易培养起来的资深培训师，都窝在一个没有嵌入管理的培训部，挺浪费资源的。

辅导资源投放一定要精准，要与管理相匹配。

当时做了很多没有管理依托的辅导，“看起来厉害”，不如不做。

实施要点：

假设我们能达到理想模型，在转变过程中的实施要点有哪些？

第一，战略要清晰。

第二，区域要定位清晰，权责对等。

当时的问题是区域权力过大、责任很轻，变成了分资源的“香饽饽”，而不是总部管理的“手”和了解一线的“眼”。区域应该是“重管理、轻资源”，核心资源由本部掌握，区域掌握辅助资源、调用核心资源。

第三，本部要有了解一线的渠道。

如果区域不听使唤，培训可以给到业务部门一些输入，但归根结底，业务部门自己要能够下得去一线。

第四，培训部要注重培训师的快速高效成长，每一个培训师都要以能入店做咨询辅导为最终目标。

阶段四：口罩期

口罩对培训架构影响不大，主要变化是在线学习产品兴起，学习平台成为专项工作。

回头看的问题：

第一，在线产品泛滥。

口罩期间为了做而做，后来延续到现在——做点什么事就放个课件到网上去，发通知让大家学，学完就有数据可报。

第二，平台缺乏规划。

连基础的成长路径功能都没有，不同岗位的人不知道自己该学什么、学到什么程度。

第三，管平台的人不会上课。

平台成为专项工作后，通常是新人去管，连培训基本逻辑都不清晰，又怎么管理好为学员服务的培训平台？

教训：

第一，在线学习平台本身及其内容——宁缺毋滥，不要浪费钱。

第二，每个岗位要有基于能力模型的精准在线内容。在线只适合做知识打底，不适合高阶能力培养——在这个边界内，在线内容只需做更新和迭代，资源可控。

第三，任何培训支持岗位，都要能理解培训、能上课。

阶段五：乱象期

培训部迎来了彻底的乱象。

售前售后培训合并成一个大培训部，全公司培训预算统一由培训部归口管理。名义上是资源整合&提高效率，实质是为了权力集中&削减成本。

培训部名义上统管所有培训资源出口，但实际上是两件事：一部分延续过去“自己玩自己”的旧模式，只是一个领导掌握了两个培训的资源，可支配的东西更多了；另一部分是做了“二传手”——替业务部门立个项，实际业务还是业务部门在管，不得罪人。掌握了以前不掌握的预算，却没有掌握以前不掌握的能力。团队方面：岗位缩编导致大量培训人逃离，团队青黄不接、体量萎缩。

全公司状态：基础管理混乱，大家忙于追逐“热点痛点”，只为交成绩单。培训业务也陷入追新打新的混乱——连基础培训都丢了，极少有人干，重心转向短平快的热点项目。

对乱象期的判断：

成立统一培训部的表面理由本身是对的——一个公司的培训部应该把大部分业务的培训职能归口到自己手里，能够与业务协同，将业务标准向一线高效传递和转化。

我司培训十几年发展，本应具备这个能力。但由于多年管理混乱和领导不作为，才导致了现在的一地鸡毛。

理想状态：专家中心

回顾我司这一路的发展，我想畅想一下——如果一个企业的培训部在好的基础上持续投入和迭代，能达到什么样的状态？

我认为它应该达到专家中心的状态：
– 战略部定义战略
– 业务管理部门基于战略定制和修改业务标准
– 业务或培训部门基于业务标准定义人员标准
– 培训部作为专家中心，执行认证、培训、咨询辅导工作
– 培训部在一线深入观察分析，形成专家判断，反哺业务和战略

这个结构形成一个从上到下、从战略到一线经验持续迭代、螺旋上升的闭环——培训部不是单纯的执行者，而是整个战略-执行-反馈链条中的关键节点。

在这样一个稳定状态下，培训部有四类常态化工作：

第一类：常规培训与认证（约50%）

满足各层次新人持续补足。

在稳定体量下，新人补足的工作量应当稳定可预期，培训部的核心追求是不断提升效率效果、自我压缩预算。

这一类工作相当于体系的“保健医生”。

第二类：新标准批量普及（约30%）

当业务产出新标准时，培训部负责批量落地普及。

工作量会随战略和业务变化周期波动，但预算可预期、好管理。

这一类工作相当于“全民健身”。

第三类：弱小店帮扶（约10%）

只适用于没有造血能力的店——新生的或陷入困境的，才需要培训部投入特殊资源全方位帮扶。

培训部不应该为了体现能力而把大量精力放在帮扶弱小店上，如果弱小店数量超过合理范围，说明整个体系和培训本身出了问题。

这一类工作相当于“急诊ICU”。

第四类：重难点攻关（约10%）

面向体系内无人经历过的、业务科研创新性质的难题。

但前提是：只有预期能反哺体系、解决了以后能变成新标准推给全网的，才值得动用总部资源。

这一类工作相当于“科研实验”。

四类工作合在一起，构成了一个稳定、可预期、可衡量的培训内容与资源架构，也为团队规模和工作量预期提供了依据。

这个结构，我认为应该是一个很有借鉴意义的模型。

**（架构篇 完）**

 

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这一篇是培训工具的一个番外篇，讲讲人才测评技术。

这个番外篇比较特殊——因为人才测评不能算是培训技巧，但对培训师很重要，尤其对一个培训师未来的进阶来说，是非常重要的一项基本功。

测评可以是业务部门负责，也可以是培训部负责，各有利弊。如果由业务部门负责，可以将人员标准掌握在业务手中，对培训形成制衡避免合规风险；如果由培训负责，培训更深入了解自己的对象，可以提高效率效果，但无法避免既当裁判员又当运动员的尴尬。

我有幸在自己所在的企业体系里，有机会负责人才测评，接触到了相应的技巧训练。除了对培训师有用，我认为人才测评技术对所有的管理者都非常重要。所以想聊一聊自己的看法。

一、什么是人才测评

先下一个我的定义：人才测评是通过科学以及尽量客观的方式，对人进行全面评估。

为什么强调“尽量客观”？

因为我认为，无论技术发展到什么高度，都屏蔽不了主观要素。而且主观这件事，不一定因为“不客观”就是坏的——恰恰相反，决定一个组织灵魂的，永远是主观判断。

 二、人才测评的功能

人才测评的功能，是和人员的能力模型配套，实现人才培养的可衡量性。它是系统开展人才培养的基础。

逻辑链条是这样的：

1. 1. 先定义清楚——在当前战略框架和组织结构下，我需要什么样能力的人、要多少、不同能力怎么定义。
   2. 想清楚了，才能通过测评来评估人员现状。
   3. 基于现状和定义之间的差距，开展系统性的人才培养。

三、关键技术

做好人才测评，我接触到的关键技术主要有三项：能力模型定义、测评工具设计、观察员的观察和评价技术。

能力模型定义

我接触的能力模型，结构一般是两级或三级：一级能力 →（次级能力）→ 具体行为。行为描画得越精准，后续评估和培养就越有依据。

举个例子：沟通能力在不同岗位上对应不同的次级能力。执行层的次级能力之一可能是“灵活沟通”——在不同的沟通对象和场景下，能展现不同的方式方法。管理层的次级能力之一可能是“向上沟通”——通过合理的方式对自己的工作产出进行有效总结，对工作规划进行符合资源投入者期待的描绘，从而向上获得认可、争取资源。

能力模型是从每个岗位的工作场景出发，先构建一个“虚化”的能力框架，再逐步落实到具体行为。怎么去描绘各等级的能力和行为？有现成的能力库和行为库可以借鉴，这是人力资源管理的专业技术，我不算专家，只能谈谈看法。

我认为这项工作的要点在于能力要素的选择和工作场景的描画。想好了企业需要什么样的人，就要把它描绘出来，落在纸上、落在规定上、落在人力资源建设上。

测评工具设计

测评工具也很多——实操考核、知识测试、案例分析、角色扮演、结构化面试等等。这也是人力资源的专业领域，我不班门弄斧。

我能总结的要点是：工具要进行合理的选择和组合。工具越多、形式越多，观察角度就越全面。但测评资源、时间、人力都是有限的。所以要根据测评目的、需要的精度和可信度，结合资源条件进行合理选择和设计。

观察员的观察和评价技术

这是我认为最重要的一项。

有一句俗话叫“千里马常有，而伯乐不常有”——往往被当作对伯乐型领导的夸赞，或者让千里马不要心灰意冷的安慰。

但我的看法不同：一个合格的系统，需要具备伯乐的能力。如果不具备，这个系统就不合格。千里马常有而伯乐不常有，是一个错误的、失效的系统。如果系统里的管理层没有伯乐的能力，选不出合适的人，系统很快就玩不下去。

观察员技术是一项可培养的专有技能。并不是当了领导就天然具备识人能力——他只是被另外的人评价和赏识、选为领导。一个未经训练的领导，观察和评价能力未必强过、甚至大概率低于一个训练有素的观察员。

观察员需要掌握以下几项能力：

第一，客观评价的方法。 避免光环效应、首因效应等偏见，将行为与能力模型匹配，忠实记录、不带个人评判。

第二，熟悉工具。 不同测评工具有不同的实操技巧。角色扮演、案例分析、行为面谈中，怎么提问、怎么在限定时间内有效观察被测评者又不诱导和暗示——这些都是需要掌握的。

第三，掌握评分原则。不同工具的评分原则不同：有的以次数评分，有的以强度评分，有的综合评分；有的以绝对值通过，有的以百分比通过。观察员要掌握相应工具、相应技巧。

一个有技巧的观察员，既能按公正的尺度去把握测评的进行，也可以毫无痕迹地对被测评者进行引导，来影响测评走向——好的引导，能让有潜力的人充分展现；用歪了，也可能扼杀一个好苗子。所以说测评有其科学的方式，但永远无法避免主观要素。

工具是中性的，用工具的人才是关键。

四、延伸思考

我所在的企业，曾经有过一套完整的闭环。

业务部门定义人的标准 → 培训部门执行测评 → 基于测评结果匹配培训内容 → 提升能力以匹配能力模型。

但现在，随着不断轰轰烈烈的“降本增效”，我们已经不再具备足够的资源去施展这样的工作，丧失了对人的标准要求，只剩下一些零散的培训。

回望这个过程，我不禁有一个思考：

在当下越来越要求培训提效降本的环境下，这套看起来“劳民伤财”的笨拙方法，是否过时了？

环境在变，行业在变，经济发展阶段在变。技术的变化让各行各业更加混沌，每个人的能力要求在不断地迭代更新，甚至很难去完整描述它——等我们费劲描述了一半，行业又变了。

我确实难以展开一个全面的想象。

但我相信，培养人的内核是不变的，人才测评的技术是相通的。如果不基于对人的定义和评价，管理就无法开展，培训也无法开展。

所以我认为，这些技术永远会有它的意义。

**（番外篇完）**

 

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在心智影响类培训的最后，我想分享一个特别的案例——企业文化打造。

这件事我们仅仅成功实施了一家，过程中积累了一些经验，在这里做点总结和分享。

背景来自前文提到的服务理念培训。在培训会场上，我们招募了一些有意向做企业文化共创的经销商，将我们的品牌服务理念落地。

经过前期多轮沟通和跟踪，最终坚持走到入店辅导这一步的，只剩一家东部的经销商。

报名的时候，这家店刚完成核心管理层更换，新管理层挺有干劲，业绩也在稳步提升。报名者是服务总监，一个刚上任的管理者，想积极引入一切可能的外部资源来帮自己。初衷很纯粹，没想太多。确认参与后，我们在线上跟店端管理层做了多轮沟通，给员工发了问卷，也对部分员工代表做了深度访谈。

初步研判的结果是这样的：

这家企业有外资背景，规章制度和硬件支持都很健全。内部定期做生日会、团建、集体旅游；对客户也定期做市场活动；集团一直在露出企业文化宣传资料，对总经理也有相应要求。但问题在于——这些工作都来自集团要求，背后的价值观念并没有深入人心。事情做了，但心没走到。大部分人对“企业文化到底是什么、有什么用”没有清晰认知，只觉得“团队氛围还不错”，还没上升到价值观念的层面。集团价值观是挂在墙上的，但这家店自己并没有形成统一的价值观念。管理层没想过，执行层也没想过。所有人的目标就是销量、产值、业务指标。如果说有统一的观念，那就是“业绩要涨上去”。没有人表露出涉及精神文化层次的目标和追求。

还有一层更深的问题：内部信任不足。问卷里无效的占比超过一半。员工对公司整体评价较高——硬件确实好——但一聊到自己的团队、自己的部门，评价就明显偏低。这和团队处于动荡期、员工和管理层之间还没建立良好信任有关系。

基于这些观察，我们定了一个目标：

帮这家企业真正打造出以用户为中心、以员工为中心的服务型企业文化，从而降低内部协作成本，提升客户认可度，增加企业附加值。

为此，我们需要解决四方面问题：
第一，让大家知道“什么是企业文化”，建立基本认知。
第二，让员工和管理层之间建立信任。没有信任，什么都做不了。
第三，让大家一起回答“这家企业到底有什么特点”，把自有的、员工认同的价值观念提炼出来。
第四，建立与价值观念相匹配的制度、环境和设施，让文化从理念落到日常。

我们一步一步推进。

第一步：让管理层明白什么是企业文化。

我们希望这家企业明白：企业文化，就是企业想成为一家什么样的企业，就好像一个“人”立下的志向。立下志向之后，企业自然应该有相匹配的行为和规则来驱动志向实现。

我们用的方法是请管理层讲家乡的故事。

请每一位管理层找一个家乡有代表性的物件，讲一讲它背后的故事，然后分析这个故事代表了家乡什么样的价值观。在他讲述的过程中，我们会刻意引导：你认为家乡具备这样的价值观，那么这背后一定有你家乡约定俗成的习俗、礼仪、习惯和规则——这其实就是你的家乡对自己的要求。所有人在同样的精神追求下，按同样的规则做事，就形成了统一的价值观。让每个人亲自讲一个故事，在自己的讲述和我们的引导中，他们自己感悟到了这一点，而不是被灌输一个概念。

后来回顾时我们才意识到，这背后对应的正是企业文化的三个层次：物质文化、制度文化、精神文化——从外显的物件到背后的规则再到深处的精神，我们凭直觉走对了路。

第二步：让全体员工理解企业文化，并建立信任。

在前期沟通中我们注意到一个现象：这家店长期规范运营，风气正、同事关系简单，员工认同感强。工作中也发生过很多为同事或公司利益无私奉献的事例。这些故事是可以利用的。

我们决定做一场企业文化晚会，不喊口号、不搞宣贯，而是用故事说话。

一位老师做主持人，请了5位同事讲述企业过去发生的5个真实故事，让员工在故事里感受到：这家企业其实一直有约定俗成的规则和行为准则，这就是他们统一价值观的体现。晚会预计两小时，实际讲了两个半小时。绝大部分时间都是5位讲述人在讲自己的故事，整体基调温馨平和。我们只要求一件事：讲真实想法，无论正向还是纠结，都真实表露。效果超出预期。绝大部分人认真投入、有共鸣。原本担心“留大家加班不好控场”，但一旦进入那个氛围，大家非常投入。这一步为建立员工与管理层的互信、员工与企业文化的情感连接，创造了很好的基础。

晚会最后，我们给每个员工留了一个问题：“我希望在客户心目中，是什么样的形象？”。这实际上是在请每个人表达自己的个人价值观。再从中提取高频关键词，汇聚成企业统一的价值观。结果再次超出预期。从卡片的行文、内容量和深度来看，很多人在很郑重地回答这个问题——情感冲击已经到位了。

第三步：价值观萃取与制度化。

有了自下而上的价值观表达，我们初步得到了精神层面的企业文化产出。

下一步要把它落到制度和物质层面——企业文化不能是挂在墙上的一句话，只有被工作行为体现出来，才能被外界感知。

考虑到不同部门的工作场景差异很大，我们采取了分部门、结合各自工作场景进行研讨的方式，来建立每个部门自己的行为规范。

我们遵循两个原则：

**以人为本**——每个部门的规范必须是大家共同认同、共同有意愿去做的。

比如销售部门萃取出“靠谱、善于沟通、成为朋友”几个关键词。我们请员工自己思考：想成为这样的人，具体怎么做才能体现这些价值观？这些行为是不是大家一致认同？如果认同，就写入制度。

**以身作则**——所有约束性要求不加给全员，而是只加在管理层身上，要求管理层以身作则。

举一个具体例子。销售部门形成了一条行为规范：“当面找到我们的人，我们必须亲自解决，或亲自引导到能解决问题的人或地方。”

我们没有给执行层施加任何约束，而是落下一个要求：当执行层缺位时，管理层必须替补。如果其他部门发现销售部没有执行这条规范——把人“指引”过去而非“带”过去——惩罚落在销售团队负责人身上，而非执行层。

按照这种方式，我们逐步形成了各个部门自己的行为准则和规章制度。

后续跟踪结果：

后续跟踪中，不同部门的执行情况出现了分化。售后部能够贯彻执行自己制定的行为准则，销售部贯彻得并不好。核心差异就在于——销售部的管理层没有以身作则。

整个企业文化共创的尝试，在执行当下取得了很好的效果。由于集团有企业文化建设要求，店端也希望提升服务水准来改善业绩，各部门在客户服务行为上确实有改善和坚持。

但坦率讲，最终结果没有达到团队预期。企业并没有在我们离店后把文化准则真正内化为自己的规章制度并长期坚持，只是在跟踪阶段进行了一定程度的配合。

回顾整个事件，为什么没有达到预期？

根本原因在于：这家企业的总经理对企业文化建设没有足够清晰的认知，也没有给予我们预期中的重视。

这个项目是售后总监引入的资源，对总经理来说是个“有点意外”的事件。虽然在过程中能感受到这件事对经营有实际作用，但他本人并没有强烈的意愿和认知去坚定推行企业文化建设。

配合和推动，是两种完全不同的力量。

几点关键总结：

第一，企业文化极其极其重要，它甚至高于一切管理资源和制度。

回顾这个故事的时候，我不禁想到我见过的另一家经销商，地理位置奇差无比。吸引客户的天然优势很弱，招聘优秀人员的天然优势也很弱。但它成功的要素，正是凭借着前后数任总经理，数十年如一日地坚持打造学习型团队、服务型团队，在当地形成了极强的差异化竞争优势，才在恶劣的环境中生存下来。（不得不感叹，一方面企业文化的力量是这么的强大，另外一方面，在现在这个不容易饿死的年代，只有光脚的人才能把事情踏踏实实做好~~）

第二，企业文化不是挂在墙上的口号，它是可以被建设出来的。

正如我们在实践中一直追求的，要把企业文化落实到每一个部门的规章制度里。这样企业文化才能够统一，才能够外显，而且这是可以通过合理的管理制度达成的。

第三，企业文化是老板的文化。

总监引入的项目为什么干不成？因为总经理不支持，而总经理背后是老板。

我一直有一个简单粗暴的观念：老板有文化，企业就有文化；老板没文化，企业就没文化。如果你是一家企业的所有者和核心经营者，你想要塑造一种文化，首先你自己就得是这样的人。

这一篇的分享就到这里。

我不是企业文化方面的专家，只是刚好有机会做过一次尝试。方法对了，路径通了，情感点燃了，但最终的决定性变量，还是人——尤其是最高管理者的决心和认知。

以上，是心智影响类培训的全部内容。

**（心智影响类培训 完）**

 

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这一篇，聊我对培训技巧做的第三个分类——心智影响类培训。

这部分我不是专家，做的研讨、共创、引导也不算专业，工作量也不算多。所以这里只分享一些个人心得，讲几个案例，然后做要点总结。

一、研讨——职业学校年会案例

有一年我参与了一个职业学校年会的筹备，任务是组织一个半天的研讨环节。

目的不算特别明确——组织方希望参会者能有些交流、有些收获，我们能拿到一些信息和产出就行。

难在参会的人身份很杂：有学校校长、有教师代表、有用工方的经销商。背景不同，诉求不同。你得让大家有点事做，又能收集到有用信息，还不能让人觉得“大老远来趟总部，还让我打工”。

既要，又要，还不能太严肃。确实花了些心思。

组织方事先做了调研，收集了大家感兴趣的议题。但调研不够聚焦，话题太多，不可能全聊完。这是第一个难题。

第二个难题：这么多人，半天时间，怎么组织才不会无聊？

第三个难题：人多了， 分会场多，需要的老师就多了，有部分老师是技术老师，没有管理促动的经验，怎么执行？

我们最后的设计是这样的——整个研讨是“总分总”的结构。开场所有人聚在大厅，接到第一轮分组信息，各自去对应的教室。

第一轮，学校和经销商分开。

我们先对议题做了一轮筛选，留下10个左右，形成议题库。经销商教室讨论经销商和组织方共同关心的话题，学校教室讨论学校和组织方共同关心的话题。然后让参与者自己选——每人发三张贴纸，贴在感兴趣的话题上，票数最高的三个话题就是讨论内容。教室内分组按地域相近原则——同一个区域的人，面对的生源和用工情况类似，更有共鸣。每个话题讨论完后，用“世界咖啡”的方式——每组留一名讲解员向其他组讲解，剩下的人轮换去听别的组。让教室内的人充分交流。会务助理拍照上传到在线系统。

第一轮结束，所有人回到会场，每个教室选一名代表分享，然后茶歇。

第二轮，重新分组，经销商、校长、老师混在一起。

两个原则：

1.经销商人数少，均匀分布；2.同一个学校的领导和老师不能分在同一组——领导在，老师就不敢说话了。

各教室重复选题、讨论、世界咖啡的流程，结束后再次回到主会场做总结。

关键点总结：

研讨的核心是——广开言路。让信息发散，让思维发散，让交流充分。信息收不收敛、收到什么程度，那是后面的事。

具体来说，我们关注了三件事：第一，持续变化，保持参与感。 分组在变、话题在变、位置在变、老师在变——让大家觉得有意思，愿意参与。第二，消除发言顾虑。 话题是大家自己投票选的，领导和员工分开了，同地域、同频的人坐在一起。第三，工具化，降低执行门槛。 贴纸、问题卡提前打印好，教具、展板全部备足，每一步写在海报纸上。执行老师只需要按步骤翻开执行，轻量化培训就能上手，不需要管理背景。拍照上传交给助理，培训师不用学系统。

二、访谈——胖东来案例

另一次培训活动，我们请了两位胖东来前管理层来分享。他们有扎实的胖东来工作经验，但刚转行做讲师，培训技巧还不成熟。做分享的时候容易进入“背稿”模式——把总结好的管理话术一板一眼地往外倒。效果很干，试讲了几次都不行。

最后我们决定，改成纯粹的采访。我们的资深老师作为主持人提问，他们从“讲师”变成“受访嘉宾”，不设前提、不背稿，就是真实地聊。

为什么敢这么做？

一是机械输出无法引起共鸣，保证不了效果；二是我们的老师对自己的能力有信心，掌握着培训活动的主线，能够做好主持人；三是我们的老师有多年管理培训背景，知道管理者真正在意什么——大家关注的不是胖东来的理念本身，而是它具体怎么做到的。

执行中，我们捕捉了几个嘉宾自己有过切身体验的故事，逐层追问。

比如一位前服装部领导讲到“胖东来从本地采购改为外地采购”。
我们追问：“当时让你去外地采购，你怎么想的？”
他说想不通，觉得麻烦，反对过。
我们又问：“那反对了，为啥还干？”
他说：“东来哥说了，干了再说。”
再追问：“干了再说，干完你又是怎么想的？”
他自然就开始讲——为什么愿意执行、为什么愿意相信东来哥、自己的思维是怎么转变的。
（在这里说一句题外话的感慨：为啥愿意相信东来哥？东来哥是真给发钱啊！）

另一个故事：这位嘉宾设计了一个库存管理工具，后来在全公司推广成了标准。
我们追问：“你为什么有机会分享这件事？”
于是了解到胖东来有定期复盘制度。
再问：“为啥你想分享？”
发现企业内部有分享文化，大家不藏着掖着。
接着问：“分享之后什么感觉？还会再分享吗？”
了解到胖东来的激励方式不是发钱，而是让人参与进去，获得认可和荣誉感。

一层层追问下来，嘉宾的心路历程、胖东来的管理细节，都挖出来了。而且这些内容，正好扣住了整场培训的主题。

关键点总结：

第一，访谈者要有自己的主线。要清楚你想引导对方说出什么。

第二，提前充分了解嘉宾，找到契合点。 我们跟嘉宾磨了好几次，把他的内容都快背下来了，才知道可以往哪个方向挖。

第三，访谈者要是一个好的提问者。 保持业务敏感度和好奇心，同时要知道学员关心什么、想听什么。当时有学员说：“我本来有很多问题想问的，但老师刚才都问到了，我现在没得问了。”

三、品牌理念灌输——新战略发布案例

这个案例比较复杂：背景是新的战略发布了，要落地大量新项目。需要经销商的总经理和总监们认同、理解、支持、配合。所以针对这批人，我们组织了这次培训。

我想实现的是：紧紧围绕一个核心主线，将培训变为品牌战略和品牌理念的载体。让培训活动的一切资源，紧密围绕培训目标，1+1>2。而不是培训是培训，体验是体验，会务是会务。

我们的理念是三个词：技艺、尊崇、愉快（其实不是这三个词，为了避免纠纷我换掉了，不太好听）。所有资源，都围绕这三个词展开。

第1天：教室内战略宣贯

**技艺**
项目选择上，只挑能代表专业性的项目做展示，基础类的项目不讲。
目之所及全是品牌元素——展车、搭建、桌卡、胸针、书签。

**尊崇**
接送按经销商服务标准执行，有指引、温暖包（水、零食、口香糖）等等。
个性化课堂服务——这是我们着力打透的一个点。 我们在课堂前收集了每个人的茶饮偏好，然后将这个偏好用不同颜色的贴纸标在每个人的桌卡上。会务组在课堂中或课间时刻留意，及时为他补充个性化的茶饮。同时结合过往培训的经验，提前准备了备品——例如当有学员感觉到空调冷的时候，毛毯就会及时送到手上，周围所有人都会看到。
这个“打透一个点”的思路，比面面俱到更有效——用一个具体、可感知的服务细节，让学员真实地体验到“尊崇”不是一句口号，而是一个被认真对待的动作。而且它的传播力也不在服务本身，而在于“被看到”——当周围的人都看到有人被这样对待时，尊崇感就从一个人扩展到了一整个场域。

**愉快**
文创产品摆在课堂里供把玩，改装车停在展厅供试乘，课程用互动、视频、游戏来推进，避免枯燥的灌输。

第2天：外出异业体验

选了一家高定西装店。受限于城市规模，调性不算特别高，但通过设计同样能打到位。

**技艺**
西服定制体验，安排了工艺讲解和体验，让学员了解成衣制作的讲究。

**尊崇**
邀请西装店老板讲他怎么做客户运营、怎么维系圈层。
讲稿是一字一句帮他对的，从感悟引申到汽车服务的共鸣点，是老师一个一个抠出来的。

**愉快**
踩点三次。场地、路线、各环节时间、应急预案全部提前打磨。
下雨怎么办、暴晒怎么办、人到哪车停哪、谁负责什么——全部设计好。
换乘点准备了饮品、消暑品、卫生用品，服务标准严格打磨。

第3天：经验分享与情感收尾

**技艺**
胖东来访谈（前面讲过了）。

**尊崇**
温馨的告别仪式——颁发证书、认可致谢，充满仪式感。
还有一个压轴的**生日惊喜**——每个班选1-2个人（条件：当月生日、网络内资历久、培训经历多）。为他们准备了家人、同事、好友的生日寄语祝福和蛋糕。
人选的条件是我们深思熟虑过的：
选择生日，因为它是一个最通用的借口。生日在当月而不是当天，是为了扩大可选人的范围，让人选有一些缓冲备选的空间。
资历长，是为了选择那些真的跟网络内的人有很深情感积淀的——我们更能够找到给他惊喜、让他感动的人。
培训经历多，说明培训对这个人了解深，能准备个性化的引导词，能找到合适的人做秘密准备。

**愉快**
从惊喜自然过渡到温馨的座谈会，大家边吃蛋糕边聊感受。
会务团队在最后一天中午把前面两天半的所有素材“极速”剪成了回忆相册，现场播放。
视觉、听觉、味觉多感官叠加，大家进入了非常好的分享状态。

效果

现场效果肉眼可见——大家发自内心地感受到了“被服务”的力量。很多人听着别的店同事的真挚表达，跟着一起流泪。

但坦率说，没有管理体系支撑，大部分人在感动之后很难落地。这也呼应了第一篇的判断：培训不能替代管理。

关键点总结：

找到核心主线，围绕它设计一切资源，把它传递给每一个相关方。

拿我指导的过另一项培训活动为例，我上来就问负责人：“你的主旨能不能总结成一句话？”他不理解，问我为什么要总结这一句话。

我给他打比方：“你这次培训，有一个团队活动的资源是开帆船。如果你的主旨是‘快’，那就比谁开得快。如果你的主旨是“稳”，那就比哪条船上衣服湿的人最少。如果你的主旨是‘团队’，那就比谁载的人多。”

他说他的主旨是“输出一项管理改善方法论”。

我说行。那就在岸上教原理、水里练操作、自己开帆船的过程中，全程引导学员去留意、去总结他们是怎么持续改善的。最后研讨的时候，让他们去总结，你往这一套方法论去引导。整个项目要提前规划好：教练知道主旨，知道在教帆船的时候，要刻意说些什么；会务人员知道主旨，知道服务的时候，要刻意提供什么；每一个培训师知道主旨，知道要刻意讲些什么。

每一个相关方紧紧围绕主旨去开展每一个环节的活动。

四、培训活动总结

这三个案例，本质上都是培训活动，我想做个小结。

每一次培训活动不是旅游，不是玩乐，不是放松——它有目的。每一个环节都可以按照培训设计的原则，围绕组织目标推进。

要做好一场有高度的培训活动，需要两个关键，我很荣幸和感恩曾经有过这两点资源。

第一，懂培训的管理者。

品牌理念活动能成，是因为当时的领导自己对业务管理有判断，对影响人有目标。他不看数据、不要求业绩转化，而是看了方案、基于对培训团队的信任直接拍板。有高度的专业判断，才能造就有高度的培训活动。

第二，有高度的对人敏感度和责任心的内外部讲师团队。

如果培训师没有对人的敏感度，就难以具备灵活强大的现场组织调整能力，就无法组织好有高度的培训活动。

如果培训师没有足够的责任心，就无法做到活动前一个月持续切磋筹备大纲、前一周与嘉宾对课件、与异业体验老板对内容、自己打磨课件干到凌晨一点多。没有这些，成就不了优秀的培训活动。

在这个专题下，本来还有一个企业文化打造的案例。但内容已经够多了，这篇有点输出不动了。而且关于团队文化，我正好写过一些现成的东西，想后面单独做节选和编辑，偷个懒。

这篇就先到这儿。

**（心智影响类培训 告一段落）**

 

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这一篇，我们来聊咨询辅导。先明确一个概念：什么是咨询辅导？

我的定义是——辅导是针对管理组织进行诊断，并调动相关资源，形成管理改善方案的过程。

里面有一个关键点、三个关键词。

一个关键点：咨询辅导的对象和边界

以我们企业为例，各个业务部门为了推行自己的业务，都会到店做辅导——教会这家店“我要推的这件事全盘应该怎么做”。然后每一年都在做类似的事，做完了再做，做完了再做。这其实就是一种浪费，问题出在没有定义清楚辅导的对象和边界。

一个健康的组织应该具备一定的内生能力。当有新业务标准输入或者业务需要改变的时候，组织应该具备自我调整、适应新要求的能力。你只需要把改变的信息传递过去就够了。

所以，在想要推行某些业务的时候，首先要解决的是培训——让组织里各个岗位的人具备应有的技能和知识。培训解决的是“基础能力”问题，辅导解决的是“异常情况”问题。

那辅导的对象应该是谁？我认为就两类：一类是那些不具备内生能力、弱小的店，或者遇到特定困难的店；另一类是有一定水平的店，它们在寻求新的突破，谁也没有现成的东西可以给它们。“一低一高”需要辅导，剩下的都是培训该解决的事情。

第一个关键词：诊断

辅导是一个基于诊断进行施策的过程，执行好诊断很关键。需要具备三样东西：管理思维——理解管理的基本原理，才能对管理组织做出判断；业务背景——能说业务语言，才能把握好诊断细节；诊断的方法和技巧——比如怎么观察、怎么评价、怎么访谈。

第二个关键词：调动资源

这里面最首要的资源，是人的主观能动性。你输入再多的要求、再多的标准，如果组织里的人不把它当回事，就不会有改变。所以辅导师首先要具备调动人的能力，同时还要调动对象内部的资源——人力资源、流程资源；以及外部的资源——总部相关人员、业务资源。

第三个关键词：形成方案

方案一定要由被辅导的组织自发形成。辅导师可以给建议，但不是必须的。有时候辅导师什么都没给，只是用了促动技巧，就能调动组织自己整合内外部资源，形成好的方案。

明确了定义和边界，接下来聊怎么设计一项辅导产品，分七步。

第一步：想明白“为什么辅导”。

想清楚你要干什么、要达到什么组织改变——这是不是辅导该解决的事？如果是培训该解决的，就别动辅导。

第二步：明确目的目标。

有效的辅导只针对两类场景。

一类是基础建立与困境疏解。针对基础弱的店、或者陷入困境的店。辅导目标是帮它建立管理体系，达到一定的管理成熟度标准。因为身子骨太差，培训这种常规药已经没效果了，才需要ICU。

另一类是管理突破共创。这类工作本身难以标准化，一定要有专业的人做专业的判断，以人的主观要素为主。不管是汽车行业还是其他行业，过度注重标准化、数据化的辅导风格，是执行不好突破型辅导的。如果你不相信顶尖人员、不相信专家的思维、不相信灵感，只追求标准化，那就做不了突破。从组织角度看，如果要做突破点共创的试点，在设计辅导管理时要想清楚：这个共创成果必须可复制、能反哺组织，否则就别做。

在这两类场景之外的组织管理改善，不需要辅导，培训就能解决。

第三步：定位辅导对象。

不管你是基础建立类还是突破共创类，有了业务目标之后，一定要找准那些确实有差距、同时自己有需求、有意愿的对象——意愿大于一切。如果一个组织没有改变的意愿，哪怕业务目标差得再远，也不是辅导能解决的——那是需要从更高层面的管理上先解决的事。

前三步是最关键的。想不明白，就别做辅导，资源大概率会浪费。

接下来是常规的设计工作。

第四步：设计诊断工具。

输出管理评价表格、业务数据研判、访谈表等。

第五步：预判辅导工具。

结合辅导目标和固有经验，形成一个初步的工具库。注意，这东西只能预判，没办法一蹴而就，必须在项目执行过程中不断迭代。因为辅导就是一店一策，个性化的。

针对基础建立类，可以准备标准管理工具的灌输材料、现场培训资料。因为基础薄弱的对象，可能需要在现场先做一些培训，才有辅导和管理改变的基础。

针对突破类，需要准备促动工具、研讨流程等，更偏向于引导和激发组织的人贡献创意。

无论哪一类，都可以提前准备内外部资源库——能联系到的专家、内外部政策支持等等。

第六步：设计产出的归集文件。

比如行动计划表等等。这个环节我不多谈，因为辅导是依托于管理的。文件归不归集，写不写行动计划，都是形式上的东西。如果整体管理好，辅导的产出是理所应当的事。

第七步：设计后续跟踪方法。

如同培训不需要自己单独做跟踪一样，辅导也要依托于管理去做跟踪。因此单独辅导执行视角的跟踪，也没有太多值得说的。选对了人，有合理的辅导产出过程，辅导自然会顺畅地开展。执行过程中遇到困惑，被辅导方自然会找辅导老师的售后服务，这样就够了。剩下的是整体业务管理的事。

按照七步，设计完这些，下一环节很关键：选好执行的人。

没有好的辅导老师，设计再好的工具都是白搭。

什么样的辅导师才算好？应该具备哪些要素？

第一，培训能力。

辅导的一切场景都需要培训技巧。辅导不是业务专家去到店里就能做好的。需要具备培训人、引导人的技巧，才能实现对店端的影响，影响店端的主观能动性，从而实现管理的改变。

第二，管理思维。

作为对管理组织的干预，辅导师一定要有管理思维。任务的深度不同，要求也不同，但必须有。

第三，业务思维。

跟管理思维一样，深度可以不同，但必须有。而且某种程度上比管理思维还重要。如果辅导师不具备管理思维，在面对比较初级的辅导对象时不一定露怯；但如果他没有业务思维，见到谁都会露怯。说不了业务语言，对象没法跟他产生共鸣，信任建立不起来，辅导效果就会大打折扣。

第四，沟通与观察评价能力。

辅导的沟通，是建立在观察和评价之上的。两者一体不可分。

辅导师进入管理组织，需要快速评价每个人的能力水平和工作态度。通过观察去理解这些人处在什么状态，甚至他们之间的合作关系、怎么看待彼此——这些水面下的东西。理解了这些，沟通才能对症下药，辅导才能事半功倍。功夫在辅导工具之外。这也是为什么要选一个好的辅导师。

第五，促动、引导、教练技巧。

严格来说，这也是培训能力的分支。但我特意把它拎出来，因为在这一块，辅导师要求比培训师要高。一个咨询辅导师需要掌握促动、引导、教练类的技巧，达到一定水平，才能真正实现入店的一店一策，而不是照本宣科地做工具宣贯。不过这部分的要求可以适度放宽——通过优良的辅导过程设计，把促动引导的环节内嵌进去，可以降低对个人技巧的依赖，让一个具备基本培训能力的人也能胜任。

接下来聊怎么干辅导，分三块：辅导前、辅导中、辅导后。

其中，辅导前做得好不好，是拉开辅导执行质量差距的关键。

辅导前-第一项准备：首先要尽一切可能了解辅导对象。

它的外部环境——竞争关系、老板要求、区域人员跟他的关系好坏。它的内部——人员关系、历史沿革、人员发展历程、管理风格、是否发生过重大变化。通过这些来研判辅导对象，建立辅导预期，找到入店后达成目标的关键抓手——是谁？是哪个部门？

说起来好像挺复杂的，做起来其实简单。你可以通过任何认识的人去了解——对象内部的人、跟他有竞争关系的人、了解他的人、跟他有管理关系的人、前任辅导师或培训师。找到一两个人聊一聊就够了。

辅导的关键功夫在人，不在事。好的情报是成功的一半。一个好的辅导设计，应该给辅导师提供尽可能多的信息资源，支持前期调研。现在很多辅导的要求是入店前看数据、交数据分析报告。数据要看，但不用过度关注。选对了合适的人，他自己会分析明白，会对这个店产出合理的业务指导。

作为辅导的设计者和管理者，要把更多功夫放在对人的研究上。

辅导前-第二项准备：熟悉辅导的业务场景。

即使你是业务专家，也要了解当下要辅导的业务在对象所在区域发展到什么现状。目标有两个：一是对业务本身有了解，二是能在入店时跟辅导对象有同频的话题。

辅导前-第三项准备：熟悉辅导的工具。

从个人准备的角度，没什么好说的，这是应该做的。从项目管理角度看，辅导师入店前要做的事很多，工具库也庞杂。每个辅导师都有自己的风格，给一套工具，学习过程本身就是一种成本。所以，如果想执行好，应该有稳定的师资库，工具库要颗粒度合适、有弹性——给辅导师留空间，在自己风格范围内、在辅导目的和框架内自由发挥。

最关键的，你需要一个能输出专业判断的最终管理者。辅导的管理关键，是链条上所有人都能有专业的主观判断，而不是机械的、冰冷的、傻乎乎的数据。

辅导前-第四项准备：跟辅导对象建立正式沟通。

建立入店辅导的预期和规则——什么时间需要什么人参与，把工作时间留出来等等。

接下来开始干辅导。

选对了人，做好了准备，工具库够用，我相信效果不会差。这里我只提三个关键点。

辅导中-第一点：没有建立信任之前，不要做别的事情。

哪怕建立信任要花很长时间——心态上必须把信任放在第一位。方式很多：做好前期沟通、找店端信任的人做背书、进店后通过专业高效的诊断输出令人信服的结论、做一次诚恳的高层拜访等等。

辅导中-第二点：多听、多看、多引导，少说。

说的太多，是很多培训师转辅导师的一个毛病。培训师本来就需要少说，辅导师更需要少说——对辅导来说，说太多是致命的。

前期多听多看，对店的运营方式、管理成熟度、人的水平做充分分析。中后期多引导，让这家店自己产出管理改善方案。这样才能真正产出个性化、可执行、可落地的辅导措施。如果辅导师变成大喇叭，结果就是店里面其他人都闭麦了，辅导效果堪忧。

辅导中-第三点：灵活应变。

辅导永远是因地制宜、因人而异的。唯一不变的是要达成辅导目标。其他所有的施策，都要灵活。

最后聊聊辅导后。

相对于培训，辅导的后期工作不需要“过多重视”。因为辅导产出的就是一个组织的管理改善计划，被执行了，基本就到位了。对辅导师来说，后期的跟踪服务是要做的，除了帮助支持，更重要的是传递“有人在关注”的信号，通过一些小压力促使对方执行改善方案。辅导师做完这些，工作就交付了。

剩下的，是整个辅导项目的管理，以及整个企业管理体系该做的事。回到最初，企业管理者要在设计辅导项目的一开始就想清楚：企业的管理要求是什么？据此设计整套方案，然后忠实执行。对辅导项目管理者来说，需要做的后期工作，是找到对辅导的真实反馈——一是店端的真实数据，二是被辅导者真实的想法，用来支持辅导工作的迭代。

**（咨询辅导篇完）**

 

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第一篇聊完了培训是什么、能干什么、不能干什么，也说了企业应该怎么做培训。这一篇，我想聊聊培训各种形式的个人技巧和心得。

我把自己经历的培训相关的业务分成三类进行说明。

第一类是培训本身。传统的面对面培训、在线培训，还有宣讲。对应的是第一篇里提到的知识传递和技能训练。

第二类是咨询辅导。这个更复杂一些，需要培训师在掌握培训技巧、辅导技巧和专业知识的基础上，进店跟不同背景的人打交道，最终对店端管理产生影响。算是企业级或业务单元级的技能训练。

第三类，是我经历过的其他类型的培训活动。比如研讨、访谈、培训活动组织、品牌理念灌输、企业文化共创。我把这些不同形式归在一起，姑且叫心智影响类。

本篇先聚焦第一类——培训。

先说一个前提。

我在叙述这些技巧的时候，尽量按照自己的回忆来写，不翻工作手记。一方面偷个懒，不想把这件事搞得太复杂；另一方面，成熟的理论、成熟的操作手册太多了，翻书会让思路散掉。我更想要自己的见解和总结，哪怕不那么全面。

我不愿意翻书，除了偷懒和想输出点自己的东西，还有一个原因：这个世界上的道理已经够多了。我经受过太多理论模型，现在的看法很简单——那些所谓的管理大师，跟百家争鸣时期的诸子没有本质区别。我尤其厌烦西方那一套，每个人找个字母、归纳几个关键词就开宗立派，造一堆新词把语言搞复杂了。所以这篇我尽量用大白话，不生造概念。

好，下面正式开始。我将以面对面小班课作为载体来展开。

为什么选它？先输出一个观点，为面对面正名——面对面培训的效果，是其他任何形式替代不了的。现在大家都在砍线下预算、搞在线学习，但你想过没有，你家小孩在家上了三年网课，你觉得他能行吗？你愿意招这样的员工吗？面对面天然为学习创造了一个好环境。培训师和学员、学员和学员之间有充分的互动渠道，有无限的交流和碰撞的可能。我愿称面对面小班课是最基础、最复杂、效果也最好的培训形式。

一、培训产品开发技巧

开发一个培训产品，跟做所有事一样：先想清楚目的是什么，再看手上有多少资源，然后在资源允许的范围内整合出来。

我就按时间顺序来梳理一下相关要点。

1. 明确目的目标

培训产品开发不是以交付、开始上课为终点，而是以这个产品在管理体系中发挥效果为终点。企业从一开始就要想清楚：这个培训产品将来怎么用、用在哪儿、为什么用。培训的目的应该服务于管理目的，而不是从培训需求调研出发。

如果企业已经清楚定义了每个岗位的知识和技能要求，那就不需要做需求分析，直接按标准来就行。但大部分场景下，需求分析还是必要的。培训部门对一些需求细节不够清晰时，需要收集信息；或者开发一些短平快的热点专题时，需要向一线了解真实情况。

如果要做需求调研，关键是两点：工具选择和先后顺序。一定要先用小而精的方式建立自己对业务的初步理解，再去做大而广的信息收集。顺序不能反。

举个例子。企业里经常发问卷问员工对什么课感兴趣、工作中有什么困惑。问得准的问卷，要么设计者自己心里有数，要么之前做过小而精的访谈。上来就撒大网，基本是白费功夫。那小而精的访谈该找谁？先找任务的发起人，让他把目的讲清楚。企业里任务层层传递，每一层都加点“自己的理解”，到最后很容易走样。然后找两类人聊：一类是业绩优秀的，尽量选不同背景的，萃取他为什么好；一类是业绩靠后的，萃取他的困难是什么。两头摸清楚之后，再找中间的人印证一下就够了。所有这些都需要一个前提：你得确定对方跟你讲实话。所以要从你接触过、知道愿意坦诚交流的人开始选，坦诚比层级更重要。如果优秀的人都藏着掖着，那就找次优秀但愿意说的，效果反而更好。有人会说：我知道调研很重要，但没时间怎么办？领导要得急。时间再紧，基本的业务逻辑不能丢，关键步骤不能跳，只是形式上可以压缩。我自己做过时间很紧的课程开发，花了不到一天时间，找几个能说真话的人聊透，心里就有数了。资源受限时，可以砍掉大而广的部分，但小而精的专家访谈不能省——它直接决定了培训的内核。

业务的输入&培训需求调研最终会导向课程开发的目标。课程开发目标一定要定义得足够清楚——能写下来，各方理解一致。什么算清楚？就是能够描述成：学员经过培训后，行为会发生什么改变。知识类的，可以具体到“能用自己的话说出知识点”“在检核中不失分”；技能类的，可以具体到“能正确操作系统”“能按照XX标准完成某项工作”。哪怕是意识改变类的培训，也必须有行为层面的落脚点。感动完没有行为就是无效的，要描述出“受感动后愿意去做哪些之前没做过的事”。

为什么要定得这么细？因为同样一个内容，目标是“能背诵”“能用自己的话说出来”还是“能说出来且各方评价都好”——需要的资源和形式完全不同。目的定义越精确，资源匹配就越准确。

2. 整合资源

整合资源要做两件事：把大纲写清楚，把干活的人和开发的人定好。

定大纲首先要考虑：这门课谁来上？上多久？可获得的师资水平决定了课程的难度和开发工作量。师资水平高，对教学法的依赖就小，开发资源可以少投；师资水平一般，开发时就要给执行老师提供更多辅助材料。这个前提想清楚了，再进入具体的大纲设计。

关于大纲设计，我说几个判断：

时长底线：常规的岗位新人培训，最少三天。少于三天，转化吸收的时间不够，容易变成填鸭。

内容组织：根据内容的重要程度分配不同的时长、教学法和辅助物料。大纲里至少要考虑清楚几个要素：主要模块、子模块、每个模块的教学目标和使用什么辅助手段。

内容的取舍与重心分布，遵循三个硬性原则：第一，开场时间不能省。学员之间形成好的氛围，对培训效果帮助巨大。拘谨冷淡地开始，会埋下风险。第二，课堂上必须有练习、转化、沉淀的环节。时间资源不够就砍内容，不要为了塞内容而填鸭。第三，反馈可以省。每天的小结和次日的复习对沉淀有帮助，时间紧时可以简化。但结课时那种让每个人轮流发表感想的大型总结，往往听不到真话，消耗时间又大，资源有限时可以砍掉。真实的反馈，要找愿意说实话的学员一对一聊。

每个课程模块最好包含四个部分：起——导入。用一个有趣的案例、故事或小活动抓住注意力，让学员意识到这部分内容的重要。整天的培训容易疲劳，需要不断激学员的精神状态。承——呈现。用合适的教学法，把内容呈现出来。转——转化。知识类的让学员复述或用自己的话讲出来，技能类的通过演练或现场验证。合——收束。引导学员想清楚“回去之后我会在哪些行为上做出改变”，为后续的跟踪埋一个伏笔。

大纲定好之后，就进入资料梳理阶段。我的经验是，不管谁来开发，团队里必须有两个角色。

一个是穿线的人。他懂培训开发的逻辑，负责把控大纲定稿和整体节奏，所有资料的逻辑衔接由他统一梳理。少了穿线的人，内容堆再多学员也听得云里雾里。另一个是业务专家。他可以不懂培训，但能判断内容在业务上对不对、够不够、有没有用。少了业务专家，课可以上得很热闹，但学员实际收获很少。

3. 培训产品的理念定位

关于培训产品怎么做，这些年我的想法有些变化。

刚入行时接触的是德国输入的课件，寓教于乐做得好，理念认同感强，但偏理论化，学员觉得有用却不知道具体怎么做。后来我越来越倾向于——如果资源有限，就紧贴业务。这个人平时怎么干活的，就把他的真实场景端上来，直接告诉他“干得好是什么样”。

比如以前讲SWOT，先把理论摆出来，再讲个通用的“安全”案例。现在我会直接扔一个真实的店端案例，让学员自己分析这家店什么状态、该怎么打。讨论完了，我再点一句：你刚才分析优劣势机会威胁——那就是SWOT。如果时间再紧，我只让他们梳理优劣势机会威胁，不告诉他们SWOT这4个字。知道个名字没什么特别意义。

话又说回来，当年那一批接受比较务虚培训的学员，对优质服务至今有正确的认知，这在现在新上来的员工中是看不到的。我现在之所以“过于务实”，是因为我所在的企业已经没有自己的品牌内核了，想讲也没得讲。完全不务虚，忽视精神文明建设，肯定也不对，要反思。

总结一下：培训资源有限的情况下，第一步一定要去传递企业的理念，然后再去培养人的技能。中间那些模型、理论，能讲当然有用，资源有限就省了吧。

二、培训师如何成长

聊完了培训怎么设计，接下来聊培训师应该具备什么技能。我想采取这样的一个方式吧——如果让我来带一个刚入行的新人培训师，我会跟他说点啥。

1. 明确角色定位

培训师是培训产品的执行者，要忠实于课程设计要达到的目的。课堂不是用来让培训师自己成为焦点的，培训师要用教学技巧和专业知识去达成培训目标。这是最基本的定位。

培训是为受众服务的。从设计到准备到执行，都要针对学员做相应的调整。所以培训师在课堂之外要花功夫——了解学员的工作状态、想法、关心点，了解企业的现状和诉求。这些东西比培训技巧本身更重要。

2. 理解成人学习的特点

成人目的性强，不会像学生那样天然接受知识。给成人上课，先要讲清楚“这对你有什么好处”；然后要不断吸引他的注意力，因为成人专注度有限；教学法要穿插变化；课堂强度要合理，照顾人的精力节律。

3. 基本功：表达与控场

新人培训师首先要练的是在人前演讲和表达——肢体、语音语调、眼神引导、场域走位。

几点心得：第一，找到让自己舒服自然的固定姿势和说话节奏，这是心态基础；第二，时刻关注学员状态，发现涣散就及时调整；第三，主动把控焦点——焦点在屏幕上、在你身上还是在学员身上，都要有意识地引导。课堂老师是节奏的把控者，这个意识越早建立越好。

4. 遇到困难怎么办

首先放宽心，每一个人都会遇到处理不了的情况。出现的时候是正常的，不用慌。一个实用的办法：如果发现场内路子正、有说服力的学员，回答不了时请他出来说两句。最底层的自信来源于：一个培训如果设计得当、准备合理，极端情况本来就不该出现。即使出现了，大概率属于公序良俗范围之外的杂音，而不是培训事故。

所以请放轻松。

既然提到准备合理，接下来就聊培训前的准备。

三、培训前的准备

拿到培训任务，理解大纲、熟悉物料、在脑子里预演一遍，这些都是基本功。

如果要说一些更多的心得、小技巧，我尝试按照时间顺序去总结：

第一，条件允许的话提前到场地，核对物料、测试设备、把课堂流程模拟走一遍。

第二，研究学员名单。了解他们的背景、年龄、岗位、业务状态，预判可能出现的问题和场景。然后据此设计分组和座位——相同的人分一组还是不同的人分一组？想促进交流还是阻隔某些交流？这些都要提前想好。

第三，重要课程前如果有机会接触到部分学员，提前找他们聊几句，能拿到不少有用的信息。

第四，跟场地负责方建立联系，万一需要补充物料或临时变动，能快速响应。

四、培训执行

1.开场

开场一定不能省。开场是为了建立好的学习氛围。让每个人都有机会开口，做自我介绍，感受到被欢迎。如果时间紧，就控好时间，或者课前建群“错位”利用时间。

2.引导

除了把每个模块讲好，还要自己准备“怎么串起来”。不同模块之间怎么过渡、怎么总结、怎么帮学员梳理轻重缓急——这些大纲里没有，要靠培训师按自己的风格提前准备。

3.控场

控场靠的是观察。培训师的注意力一部分在内容，一部分一定在学员身上。发现重心偏移就及时干预。控场的一个关键技巧是建立预期——每个环节开始前说清楚接下来做什么、需要大家怎么做、大概多久。有预期、有正反馈，学员就愿意配合你的节奏。另外，信息展示也要有节奏。用逐步翻开或分步动画的方式控制信息流，不要把所有内容一下子堆在学员面前。

五、培训后的跟踪与评估

说句实话，培训后的管理这件事，干了12年，我没有太多拿得出手的东西。

培训后的管理必须依托于企业的管理体系。缺乏管理支撑的环境里，你收作业也好、收录音也好，相当一部分人只是“交了”而已，不是“做到了”。

相对成功的一次尝试，是通过认证的压力来“逼迫”学员课后每周提交一份结构化的观察报告，持续一个月。报告实现了两个目的：第一，促使学员持续思考和观察——这一定是他在工作中实践了的；第二，通过报告质量能看出来，谁是真长进，谁是“交了”。如果有机会我想再往前走一步——拉着店端管理层和区域管理者一起评估学员的行为变化，和作业情况互相印证——如果大多数人达到预期且各方认可，这次培训就是有效的。少数没达标的，再单独分析原因，反哺课程迭代。

好，以面对面培训为核心载体，聊完了关于培训的一些技巧的总结。

接下来就在线和宣讲这两个场景做一些展开。

六、在线培训

在线培训，又爱又恨。

首先我旗帜鲜明地提出观点：在当前的企业和社会环境下，在线培训是一种极其有限的培训手段。

我对现在流行的视频学习形式没什么好感——没重点、平铺直叙、学习速度不可控、被迫从头看到尾。学习效率低，还浪费钱，就是“学习时长”的数字好看。

对大多数企业来说，在线培训只有两种情况下才有意义：一种是信息量有限、节奏合理、符合学习规律的知识传递；另一种是纯粹的知识分享，不设门槛，愿者自取。

如果在线培训要服务于企业的管理目的，内容必须经过精密设计，不能只是把一段视频放上去就了事。好的在线学习库应该有清晰的索引，对不同人员有明确的、有限量的学习要求，资源定期更新和清理。

关于线上线下结合，我的态度是明确的：在线的体量必须控制在合理范围内。课前留一堆线上作业来节省线下资源，除非管理要求极高，否则基本是自欺欺人。要做的话，应该是课前轻量知识过滤——过不了就别来——线下才是重头戏。

在线的小班制培训要想有效，必须建立在强管理的前提下：脱岗、全程开摄像头、有涣散迹象直接取消资格甚至追责到店面。只有这样的管理力度，在线才能接近面对面的效果。

七、宣讲

宣讲面对的人多，但本质跟小课一样——仍然需要教学法，仍然需要引导注意力。宣讲最核心的原则是：时间不能长。极限一小时，核心信息量半小时就讲透了。除非你另有所图，否则超出这个时长就没有意义。另外，宣讲对演讲者的表达能力和展示材料的视觉引导力要求更高——这两项要能抓住听众的思路。

这一篇塞的东西比较多，我尽量在控制字数，信息密度比较大。

感谢你看完。

 

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第一章：什么是培训

我先尝试做一件挺大的事——从我的角度，给培训下一个定义。

在当下，我会这样定义：

培训是一项复杂的技术。如果操刀的人有一些艺术性的思维，培训就会变得很有艺术性。

为什么说它是技术？

因为培训有自己的专业性。太多人觉得自己见过点世面、能跟人分享，就觉得自己可以做老师；觉得自己的位置比别人高、嗓门比别人大，就可以教别人东西；甚至很多人想当然地认为，培训谁都能干。作为干了这么多年培训的人，我可以明确告诉你：这是很多企业干不好培训的根本原因。培训没那么简单。你想把它做好，就必须尊重它的规律——它有一套复杂的专业技术逻辑在里面。

为什么说有艺术性？

因为培训的场景很特殊——它是人与人的交互。凡是有人的地方，就天然有艺术空间。一个真正好的培训师，除了掌握方法论和技巧，还得具备个人特质，才有可能进入我定义的“第三层”——能够有技巧地去影响人。

但归根结底，我认为培训就是一项技术，所谓“艺术”只是我作为一个培训师对自己行业的小小“美化”和“吹嘘”，培训不应该被神化。对企业管理来说，培训就是一项工具。它应该被放在合适的位置上，用合适的眼光去对待。就像我们应当尊重教育的科学性，不应当神化老师。道理是一样的。

第二章：培训能干什么

给培训下了个定义之后，接下来我想聊一个更实际的问题：培训这项技术，到底能干什么？

我自己总结了三个层次。

第一层：传递知识——就像一个喇叭。

知识是个泛指。培训技术能传递的不仅仅是专业知识，还包括管理过程中的标准、要求、信息交互。现在获取知识的渠道很多，打开手机就能知道几乎所有你想知道的东西。那培训在传递知识这件事上，有什么不可替代的地方？

我的看法是：就算不说知识，只说最简单最基础的信息传递，这件事本身也需要专业技能。有的人说话你一个字都听不进去，有的人发个邮件你直接忽略，但有些人传递的信息，你就是愿意看、能看进去、看完能理解、理解完还能照着做。这背后，就是传递信息的技能和技巧。

这是培训要起到的第一层目的。每个企业都需要掌握这种能力。有没有培训部其实不重要，但能不能高效准确地传递信息，这件事很重要。

第二层：训练技能——就像一个师傅。

一个好的师傅，知道徒弟处在什么阶段，然后在不同阶段给他不同强度、不同难度的练习。通过刻意练习，让徒弟的能力快速提升。这件事听起来简单，做起来很复杂。你需要了解徒弟的状态，需要设计合适的任务，需要在执行过程中给有效的反馈。业务能力强的人，不一定能带出好徒弟。这恰恰说明：带教本身是一门独立的技术。一个人自己干得好，不代表他能教会别人。

第三层：影响心智——就像一个政委。

这个层次比较玄，但它真实存在。

培训行业一直在跟人打交道，对人的敏感度天然就高。促动师、引导师、甚至心理咨询，多多少少都跟培训搭点边。这不是我的专长，但我有幸接触过、学过、也亲自执行过。我的观察是，一个企业和另一个企业拉开差距的地方，往往不在技术或资源，而在于企业文化的打造，在于你怎么影响员工的心智。这件事可以通过日常管理行为来碎片化落地，也可以在关键时期通过专门的培训活动来推动。目的是一个：让组织的价值观真正进到人心里去。

第三章：培训不能干什么

说完“能干什么”，我想说说“不能干什么”。

无论从我的经验还是从行业现状来看，很多培训资源、很多业务培训，最终收效甚微。说得难听一点，就是在浪费钱。但这不是培训本身的问题，这是系统性的问题。

培训必须依托于管理，如果管理者对培训能干什么、不能干什么没有清晰的认知，培训就是一个可有可无的业务。管理者需要想清楚：你到底要不要培训？你希望培训来干什么？是传递知识、训练技能，还是影响人？想清楚之后，你还要为它匹配相应的资源和管理支持。如果你的培训部不承接业务需求，在那自娱自乐地讲课，那基本上就是个没有用的部门。

下面我说几个暴论。

暴论一：柯氏四级评估无用。

柯氏四级评估——反应层、学习层、行为层、结果层——在培训界很通用。但我认为，这套评估体系在缺乏良好管理的企业里基本没用。因为培训效果的好坏，跟学员课上表现关系不大，跟整个体系有没有管理要求关系很大。如果课堂上教的东西不是企业真的想好了、要让所有人都会、而且要求所有人持续按照这个标准去做的东西——那么这个培训就是没有意义的。你投入资源教了，学员也学会了，但回去两三天就复原——那你评估它的一二三四有什么用？白评估。

暴论二：培训不能单独为业绩负责。

我见过某些领导迷信第三方专业咨询机构，转发他们的公众号文章“通过入店辅导帮助某经销商实现业绩突破”。我认为一个高级领导把这件事，当标杆当榜样，要求引入这个资源，要求自己的培训部全面像他们学习，纯属不懂。（当然，如果这个资源是他的产业，那就是高明的决策了）

培训能教会方法，有人用了、有效果，这当然是好事。但作为一个公司的管理者，指望“一支强大培训的力量”直接影响一个下属单元、提升它的业绩能力、然后公司的业绩就能达成了——这是非常懒惰和无知的看法。管理层应该想清楚：你想要业务干成什么样子，标准是什么，然后培训在你划定的成本范围内以最高的效率去传递，让所有业务单元都能够实现你设计的业务能力、达成你想要的业绩结果。

如果你把培训当药吃——那这病可治不好。

暴论三：培训不需要自证价值。

很多培训部都在努力证明自己对业绩的贡献。我觉得这纯属浪费时间。企业应该先输出一个任务：需要培训实现什么？是让业务能力达到某个水平，还是别的什么？如果让培训部陷入“自证价值”的循环，那我劝你——先把它砍了，省点钱，想清楚再说。

暴论四：领导力培训无用。

我见识有限，到目前为止没见过靠谱的领导力培训。市面上的领导力培训，基本就一个模式：找个所谓的“大师”，分享他对领导力的看法。有的企业专门招“领导力讲师”，要求也写得很宽，好像只要你是行业名人就行。

我觉得这种培训毫无意义。一个企业要明确自己需要什么样的管理者和什么样的管理风格，要能够描绘出这样的管理风格。然后，用一个懂培训、会落地的人，把这个模型传递下去就行了。不需要外来的“大师”。有太多设置这样岗位的企业，可能是听大师演讲听多了，觉得大师讲得很有道理，就想找一个大师来帮自己企业里所有的管理者都提升，然后员工就能好好干了——这实在是一种非常天真的想法。

暴论五：企业可以没有培训部。

这就是我的终极暴论。作为一个干了十多年培训的人，我可以说：一个企业，是可以没有培训部的。

如果你没想清楚培训到底要干嘛，那大概率你的培训部也没啥价值。砍掉它，省点钱，对大家都好。但管理者要记住——这完全是你的错。培训部的关闭、培训能力的损失、人员的流失，责任在管理者，不要甩锅。

第四章：企业应该怎么做培训

如果你想清楚了，决定要好好做培训。那咱们接下来聊聊，应该怎么做。

第一层：做知识传递

如果你的需求只是上传下达、信息传递、知识普及，那你不用急着建培训部。有没有培训部都行，看你的资源情况。重要的是你掌握了传递信息的基本规律。

举个例子：今天有一小时，要让12个人记住一款车的5个亮点，并且能用他们自己的话说出来。那首先得控制信息量——只有一小时，5个亮点，别塞多余的东西。然后，要设计流程：先引起注意，让这12个人觉得这事跟自己有关；然后多轮输出和训练；最后用反馈或测试来验证，这12个人到底能不能说清楚。

信息传递这件事本身是有技术的。谁有这项能力，你就让他做这个信息枢纽就行。不一定要建一个部门。

第二层：做能力训练

如果想批量培养人的能力，那你可能需要一个相对完整的培训部了。在这之前，你要先想清楚一个问题：这些人到底需要会什么？

拿工厂举个例子：一个工人需要在节拍时间内完成他工位的全部工作。培训部的任务，就是让他通过模拟训练，掌握这套动作，并且熟练到可以在节拍内完成。这就是岗位的“合格”标准。在标准的指引下，培训部需要做的是不断迭代培训方式，降低资源消耗，提升效率。培训部负责产出“合格的人”，而不为这个人的业绩负责。业绩是其他管理因素决定的。

这个逻辑一旦跑通，培训部就会变得越来越高效：新人成长更快，培训资源消耗更少。培训部对企业的良性运转就有好的支撑。在此基础上，还可以定义更高级的人才标准——中级、高级、专家，分级培养。

问题在于，你能不能把“合格”这个标准定义清楚，并且坚持下去。企业战略变化快，对人的要求跟着变，这确实很难。但我认为，只要你有清晰的培训逻辑，并且战略方向是坚定的，培训部一定有能力跟上变化。

第三层：影响心智

如果你想做到第三层——影响人的心智——那意味着你已经想清楚了：你的企业需要什么类型的人，需要什么样的价值观和职业态度。

培训能帮你做两件事。一是帮你把好入口关。人才模型、选拔标准——这些都是培训的专业技能。二是帮你把心智影响融入日常。在日常会议和交流中设置引导环节，让人正向交流、塑造榜样。也可以通过专项活动——员工大会、座谈、聊天会——让一群人对某个价值观或某个事件产生共鸣，从而影响企业文化。

这就是我这些年培训心得的一个概括性总结。

我知道这篇东西可能会让一些人不太舒服，尤其是那些把培训当万能药的管理者。但这就是我的真实看法。培训不是什么神奇的药丸，也不是什么高深莫测的艺术。它是一项有专业性的技术，是企业管理工具箱里的一把工具。它可以传递知识、训练技能、影响心智，但它不能替代管理，不能单独为业绩负责，更不能在真空中发挥作用。

如果你的企业没想清楚培训要干什么，那就不如不做。这不是在否定培训的价值——恰恰相反，正是因为肯定它的价值，才值得被认真对待。想清楚了，做对了，培训可以成为企业战略落地的有力支撑。想不清楚，做不对，培训就是浪费资源。

这篇文章只是一个开始。后续我会陆续整理自己在不同培训类型上的具体心得，也会尝试勾勒一个完整的、理想的企业培训管理链条。

感谢你读到这儿。

 

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