分类： 管理随笔

AI的话题已经快要从很火变成老生常谈的地位了，我自己在办公中也有一些浅薄的应用。最近看到一份文件，列举了30个“打工人的AI应用场景”，借助这个具象化的文件，有了一些具体的思考，咱也蹭个热度，略作记录分享。

我将这30个应用场景都过了一遍，形成了我自己的判断，我是这么评价的：在这个场景下，AI有什么价值？如果是我，我会怎么使用？

最终形成了4类结论

• • • 这个场景下，AI能完全发挥价值，对工作和管理有促进
    • 这个场景下，AI有一定的价值，需要审慎使用
    • 这个场景下，AI没有价值，甚至有负面效果
    • 这个场景本身就是错误场景

我将分享这4方面的思考，并基于这4方面思考，展开一些更深入的分析。

先说一个粗暴的结论：我当前对AI持悲观态度，AI更多会助长管理者的懒惰，让管理漏洞继续被忽视，将组织推向毁灭，之后——（或许）有重生的机会

下面分享我具体的思考：

场景一：这类场景下，AI能完全发挥价值，对工作和管理有促进

（先叠个甲，不同的工作任务，每个人看待的视角不一样，不同的人或许会归到不同类别，这个见仁见智，我更想表达的是，基于不同的分类，对不同类别工作的看法。1分到A还是B，2分到B还是C不那么重要，A/B/C的区别才重要）

工作流	主要适用对象	分类
把会议记录变成责任明确的任务清单	行政、项目经理、团队负责人及频繁开会的岗位	通用办公
整理客户档案，生成拜访前准备单	销售、客户成功、商务和售前	销售与客服
合并多张 Excel，清洗数据并生成可用总表	财务、运营、行政、供应链及需要处理表格的岗位	财务数据与项目
检查报销与费用数据中的异常记录	财务、审计协作、行政和费用管理员	财务数据与项目
生成月度经营分析：收入、成本、转化与偏差	财务分析、运营负责人、管理者助理	财务数据与项目
自动汇总项目周报、识别延期和风险	项目经理、PMO、团队负责人	财务数据与项目

30项工作，我仅挑出来6项，我认为只有这些事是AI可以干的“正事”——文字的整理、数据的整理、按规则执行的检查；这些都是不需要智力加工的，低附加值的工作，而且看起来这个工作还确实有必要存在（再次叠甲：归类了很多财务的事，不是针对财务部门，是在我的定义里将这些工作定义为“基础的按规则处理数据”，没有定义为“专业判断”）；就像机械取代了重复性低价值的体力劳动，AI应该取代重复性低价值的脑力劳动。解放人去做有创造性的事。

场景二：这个场景下，AI有一定的价值，需要审慎使用

工作流	主要适用对象	分类
把一份资料改成公众号、短视频和朋友圈内容	新媒体运营、市场、公关、知识博主	运营与新媒体
整理素材库：自动命名、标签和复用建议	内容、设计、市场、电商和品牌团队	运营与新媒体
把沟通记录转成销售跟进计划	销售、客户成功和渠道经理	销售与客服
从历史工单整理FAQ和客服知识库	客服、客户成功、产品运营和培训	销售与客服
把项目需求转成任务分解、排期和验收标准	项目经理、产品经理、交付负责人和部门主管	财务数据与项目

在这些工作中，AI可以起到辅助作用——初步归纳素材；通俗来讲已经开始动一点脑子了，但是还需要人盯着。

因为当一项业务具备了智力附加值之后，就不能完全信任AI，一定要业务负责人自己把关。新媒体的内容AI可以做，但一定要检核把关，不然就变成给中文互联网丢垃圾了。执行计划、任务分解一定要自己把关，AI可不知道你团队里这些人什么脾气什么工作能力，他定的计划不一定能执行。FAQ可以AI出，但知识库一定要自己做（惭愧，我们培训部正在用AI做知识库，不~接~地~气~）

场景三：这个场景下，AI没有价值，甚至有负面效果

工作流	主要适用对象	分类
扫描工作文件夹，生成任务地图	所有岗位，尤其适合接手新项目、资料混乱或文件数量较多的场景	通用办公
批量对比多个文件版本，生成变更说明	行政、法务协作、产品、项目、采购和经营	通用办公
把长报告压缩成管理层决策简报	常修订文档的岗位	通用办公
建立选题库和30天发布计划	公众号、视频号、小红书、企业内容团队	运营与新媒体
活动复盘：从数据、过程和内容中找原因	市场运营、活动策划、增长和社群岗位	运营与新媒体
制度文件修订：比较旧版、汇总意见、形成新版	行政、人事、内控、运营管理和制度负责人	行政与人事
批量筛选简历，生成候选人对比表	招聘、人事和用人部门负责人	行政与人事
生成结构化面试题和面试评价报告	招聘、用人经理和面试官	行政与人事
根据客户需求生成方案初稿与报价说明	销售、售前、商务和解决方案岗位	销售与客服
批量归类投诉，生成回复建议和改进清单	客服、售后、运营和质量管理	销售与客服
生成交付文件变更记录和验收检查表	交付、项目、产品、质量和客户成功	财务数据与项目
汇总多部门周报，生成管理层全景摘要	CEO助理、管理办公室、部门负责人和 PMO	管理与个人效率
把复杂资料整理成决策备忘录	管理者、负责人、战略、采购和项目决策支持岗位	管理与个人效率

我认为这些都是不能交给AI干的事——需要理解、加工、形成专业判断的事，这是每一个专业岗位的核心。

即使文字再多，也要是自己过过脑子的。对人的判断，对事的判断、总结、归纳，这些AI是搞不定的。

AI只能生成似是而非，看起来逻辑正确的东西，关键的业务判断永远需要专业的人基于对自身组织的了解，基于对环境的分析来做出。业务判断无法通过逻辑给出正确答案，都是需要权衡收益和承担风险的。

AI理解不了人际的敏感关系，无法承担决策的风险，这些不是喂给AI足量数据就能解决的事。AI最多最多就是个甩手军师：“主公，我有上中下三策~~”，前提是你还得给他费口舌讲局势。

如果这些都工作交给AI，太可怕了，工作会变成什么质量？当这些工作全部AI化的时候——组织就失能了。

可我看到的这篇文章，能列出这么多项工作，一定有他的需求来源。这其中折射出的当今企业普遍的管理水平以及用工状态，有很大的问题：

1.部分文案工作脱离管理，无意义。

为什么大家需要AI来修订文件、生成文件、生成报告？是因为这些工作脱离了管理——文件要有，但没有人关心质量，索性交给AI做。

2.新人没人带，交接不负责，要自己学

一个新人接了项目，要靠AI来学，自己不动脑子，正常情况下，职业态度有问题，应该开掉。可惜现在不正常，新人没有人好好带，上一任交接不负责，上手要求又紧，只能“赶鸭子上架”。

3.管理层失职，不躬身入局，满足于“逻辑闭环”。

报告管理层不看，让AI整理；业务信息不阅读，不分析，让AI出决策备忘录——何其的懒惰，这样的管理者也就配被形式主义忽悠，让大国雕匠喂他们屎上雕花吧。

4.工作量不符合节律，无法满足质量，大家只能应付

这些工作基本都是社畜牛马的日常需求，大家共同面临的基本面就是无论哪个企业都没有给岗位正常的工作量，大家都疲于奔命，没有空间思考，无法输出高质量的业务判断。对于国企，主要原因是没用的事太多，对于私企，主要原因是剥削的太狠。究其根本，是经济的无序竞争没有监管兜底。

场景四：这个场景本身就是错误场景，这个活就不该有

工作流	主要适用对象	分类
根据历史资料生成周报、月报和阶段总结	管理者助理、研究、咨询、运营及需要向上汇报的岗位	通用办公
批量分析竞品公众号文章，建立选题规律库	新媒体运营、内容策划、品牌和行业研究人员	运营与新媒体
会议全流程：议程、材料、纪要和跟进	行政、部门助理、项目秘书和管理者助理	行政与人事
把零散资料整理成员工入职与培训手册	人事、行政、培训和部门负责人	行政与人事
整理年度成果，生成述职与晋升证据包	需要年度总结、述职、晋升或求职材料的职场人	管理与个人效率

本就不应该存在的工作，AI反而让他们“苟延残喘”——留痕作秀类工作

我认为：复盘、分析、总结是思想交流，意见交换，交换结束了，这件事的目的就达到了，完成了。留痕是毫无意义的蠢事情。

即使是为了事后追溯分责任，也不需要——决策者负领导责任即可。如果要追溯细节，也只需要依赖集体复盘即可。

留痕本质是没有一个互相信任的环境，组织应该去优先解决信任环境的问题，而不是用留痕的方式制造看似合规而闭环的惩罚系统。

 

最后做几个总结思考：

AI起到正向作用还是负面作用？

由于管理层不担责任，不会管理，实施的都是表演型管理、管控型管理，从而生成了一堆垃圾工作。现阶段看，AI起到的正向作用微乎其微，AI会助长这些工作继续存在，维持“虚假繁荣”。在缺乏良好管理基础的条件下，新的技术并不能解决问题，反而会成为帮凶——掩盖真正的管理问题，加速组织毁灭。

未来会如何发展？

我司的AI应用及未来发展

经销商管理层——有点用

经销商的管理层用AI可以“微微”提效，但需要管理层具备给AI下清晰的指令的能力，这对其中的部分人已经很为难了

经销商执行层——不该用

但也正在用。

他们本该具备超越AI的专业能力，不必依赖AI，但汽车行业人才梯队崩塌，他们真不会；他们也不应该依赖AI，这会让他们再也无法进步，让我们本就枯竭的人才储备雪上加霜，但没办法，他们也疲于奔命，只能饮鸩止渴。

厂家——瞎**用

继续无限屎上雕花，慢慢裁员，最终走向灭亡。

想到这跳脱一下——如果厂家正常，在AI浪潮下应该怎么发展？

总部的核心职能是战略决策与统筹管理，因此企业需要建立一个有AI赋能的信息化系统来管理企业的业务流。AI赋予这个系统更强大的功能性，但系统功能的强大需要建立在功能正常的基础上，这必须基于良好的管理（我想想，有点绝望）。业务部门共同利用这个系统的信息进行分析决策。

这样AI作为独立的底层功能存在，承担“脏活累活”，业务部门专注于输出高价值的专业判断，而不是像现在，所有的草台班子都要蹭AI的热点。

在这样的前提下——谁AI用的多，谁反而是草包了。

社会未来的发展

垃圾公司先用AI取代人，然后把自己折腾死。

少部分优秀的公司用AI赋能人，穿越周期。

垃圾公司死掉腾出的空间被优秀公司取代。

但对社会整体来讲面临极大挑战：

垃圾公司裁掉的这些人，短时间如何安置？

最终活下来的这些优秀公司，对人员的需求总量一定会变少，那么被垃圾公司裁掉的人，长期来看要流向哪？

我认为大概率会催生一批新兴服务业，但社会总的用工需求，会变少。分配制度需要调整，职业技能再培训的机制需要建立。

在这个过程中，我作为一个普通人可以做的：

躬身入局，深入思考，锻炼对客户、对业务的感知，培养不可复制的核心能力

寻找精神自给自足的方法，为自己的心灵搭建一个“重生之我的末日安全屋”

——（完）——

版权声明

本文由 不作为 原创，著作权归作者所有。

欢迎转发分享，但未经作者书面授权，不得将本文内容用于任何商业用途或进行改编、摘编、汇编。如需转载或引用，请通过站内留言联系作者获取授权，并注明出处。

保留一切法律权利。

---

Copyright Notice

This article is an original work by NO Action . All copyrights and related rights are reserved by the author.

You are welcome to share this article via forwarding. However, no part of this article may be used for commercial purposes, or be adapted, excerpted, or compiled without the prior written permission of the author. For republication or citation, please contact the author via direct message on this platform to obtain authorization, and clearly attribute the source.

All legal rights reserved.

下文是一次优秀总经理访谈的文字转写记录。该店位于某省会城市郊区，地理位置极差，但凭借前后多任总经理数十年如一日的耕耘，打造了具有差异化竞争力的学习型团队，在当地成为数一数二的经销商。

被访谈的G总是一位年轻、锐意进取的总经理，非常注重团队的持续学习和人文平等氛围，通过访谈内容，可以看到一位优秀的汽车行业青年管理者的管理哲学与个人思考。

记录忠实的反映了对话过程（其实是偷懒，没有花太多精力编辑）

**我**：就是我觉得跟你聊，基本上就是一些比较务虚的，但我觉得是最重要的事。

**G总**：嗯。

**我**：你对于整个团队的氛围的打造，包括你在测评的时候也说了，你是很重视的。那我可能就从几个点开始吧，第一个就是你的人员招聘是不是有特殊的一些倾向，包括说为什么这些人他都愿意在你的附近去租房，然后在这个公司这么有忠诚度。

**G总**：首先选人。我给你咋描述呢？我们家是招聘很难的，没有想象的那么好。

**我**：那肯定。

**G总**：我们太远了，我招聘很难的。然后招聘呢，就是我们家行政总是招不到我想要的人。所以没有办法。

**我**：怎么说？

**G总**：怎么说就是我想要有经验的，有品牌经验的销售顾问，没有。他给我招的就这，你先用着吧，有个人。我想要有行业经验的邀约，没有。我想要有这个相适应相关工作岗位的招揽，没有。所以因为首先选人这一块儿我没得选，没得选之后你才能逼到最后，我就在研究这个人应该怎么培养，这个人应该怎么用，然后这个人怎么能留下来，才会像这样的做好。

**我**：嗯。

**G总**：包括你像我们家内训，都是其他行业没一点儿同行业经历的，然后招过来的。所以选人比我们那个啥，我只能跟你说，我没得选。就是你可以这么理解，就是行政那边说郭总这个人准备入职，我看了，我就简单聊两句就完事了。只要我聊的是吃苦耐劳型的，能沉下心来，完事了，我就这两个标准，就进来了。

**我**：嗯。

**G总**：进来了之后才是开始正儿八经的。就是我为啥我说我们家有一个很重点的点，就是我说内训一定要有，因为我认为他就是一个最强的法师。内训除了在制定课程之外，陪跑之外，内训还做员工疏导。我们家内训就是我的小密探，就哪个员工思想我看不来了，我一摸他的工作情况，我就可能让内训先给我给员工定期做辅导。

**G总**：你包括先做课程的制定，你会发现他不只是内训一个人制定，内训做统筹规划，内训负责这个产品类的，因为他的强项就是产品类的，但是销售技巧类的、政策包装类的，你会发现是全岗位覆盖的，涉及到你的业务板块了，那你过来，是你的金融的，你金融经理下来培训，然后大客户经理，大客户经理培训。就会导致其实你可能在其他店里边，人家说那这都是内训的事，那在我们这儿，他就是每个岗位该负责的事。

**我**：嗯。

**G总**：所以每个管理岗他都得有培训的技能，他会培训他就能给员工传输思想，相适应的这个洗脑搭建，就是这个意思。

**我**：嗯。

**G总**：因为前边比较恶劣，所以导致后边必须要足够强。那你第二个你又问我这个氛围怎么搭建的。当管理层都介入培训，我们家的新人来了之后，我们就会分你是他的师傅，就是你会发现他的经理已经介入关怀了。还有第二个点就是你对于这个员工，比如说到时候一名后两名，你明显看他的这个偏差，那你要给他制定小课开小灶，谁来开？也是销售经理、销售总监、总经理。所以你会发现，基本上只要是管理岗的人都会培训，人人都比较关注员工的状态。

**我**：嗯。

**G总**：第三个就是关于团队氛围怎么打造。我是觉得咱来上班的就三项，要不然这个公司能让我干的开心，要不然这个公司能给我很好的薪资待遇，要不然这个公司能给我很好的上升平台，这三样我至少占一样。如果头两样没有那个啥，那我就肯定要最后一样，至少要开心。因为我是销售问出来的，包括我选拔所有的管理层必须是销冠级的，这是个很强的一个属性。就是销冠级的，你会发现他有两个点很好，一个业务能力出色，第二个他的效率高。我希望团队跟我的选销冠的原因是因为他可以复刻，就他要把他的工作理念高效这些融入到团队里面。所以就会出现一种就是，大家的效率比较高，然后还有就是人文关怀这一块儿，我很希望有时候我很羡慕人家那种开十几年、开二十多年的老店。因为我总是给员工在讲，这个也跟我看的稻盛和夫的书有很大的关系。我说热爱可抵万难，还有就是工作我们在一起的时间其实远比家人相处的时间长。汽车行业说苦，它真的很苦，但是怎么在苦的工作里边获得我们想获得的东西，而且有短暂的慰藉，我觉得这个很关键。所以我永远都给我的销售们讲，我们是人文平等的，就是客户需要我们恰好专业，我们都在平等的对话，而不是我求着你或者怎么样。这也是我们品牌一直输出的这个理念。我就在想，这些东西怎么能贯彻到员工这里面。你包括这是我上一任总经理的管理理念，简单沟通、高效工作、快乐生活。所以我说我们家历来的总经理都挺厉害的。你像我们家人家都说我们店什么黄埔军校，就是走出去的总监总经理就还挺多的。建店时间可能在我们集团不算是很长，但是出来的管理层人才比较多。就是他们的这些理念就让我成就了现在这种，就是我很尊重员工，就我们没有什么太高的这种上下级的这种关系。因为经常能看到我跟我员工打成一片。就是有时候我说不好听的，半夜我都能接到我员工给我打的电话。其实我是觉得，像家人一样的相处没问题，但是事能干明白了，我们经常是这种理念。所以我们就会很多的这种员工的活动、员工的心理疏导之类的，真的很很多。就是员工会主动跟你讲他在工作、他在生活中遇到什么问题，他最近不只是工作，生活。就如果领导我就想过来找你哭一哭，我说你哭吧。因为这种，我觉得才能让员工真真切切的跟你并肩走在一起。

**我**：嗯。

**G总**：完了之后吧，还有一个就是沟通方式。有时候会有正式的谈，正式的聊，有的时候很多就是这种谈个心，你喝壶茶，我喝壶茶，然后简单聊一聊。我是觉得从人这个角度考虑，干的事就很多了，那一个猴一个拴法，都不一样，还是要帮他们从工作中找到乐趣，目的性也不用那么太强。还有就是如果我要做什么事情，为什么会有一定的号召力？这一点我觉得也是我们跟其他店可能不一样的点。就是很多店的管理层，他可能就是好，计算要求KPI乘以渗透率60%，干吧。大家都渗透率60%就行了。但我们家不是这样的，我要干成渗透率60%，这是他的目标，我会往下给他剖解的。为什么集团想要渗透率60%，我会给团队讲为什么，我会说集团为什么要关注车衣这个项目？车衣这项目的毛利是怎么样的？以后的四件套的标准是什么样的？它就会变成太阳膜脚垫四件套，它就会跟吃饭一样，只要买车它都会这样。我们要提早改变，提早介入，怎么着怎么着怎么着怎么着。我就会带大家详细解读集团为什么要这样做，这样大家就明白了。同样的东西在这也是，我说我为什么要让大家发朋友圈。你们对比一下数据，假如你们都是公司的总经理，你们对比下数据，XX多少，XX多少，这个XX多少，如果我们不靠转介绍、不靠我们的在访给他约回来、不靠我们店铺的曝光，我们很难在前边占住市场，最后影响是谁？影响还是我们整个工资。就是从这上面去激发员工，才会那个啥。

**我**：嗯。

**G总**：因为我们这种不像有些老的团队，很多年的老员工，他是能形成这种利益链的，你比如给股份，或者说我就是跟员工这种很深刻的这个关系，我们从这个团队变成团伙之类的，但我们这种体制是不可能的，因为我现在升到总经理了，但是我其实也就两三年的时间，我可能就要调到其他店，这是必然情况。但是我们店一直稳定输出的原因，这个点就在这儿，大家一直在处于平等的沟通着，而不是你是总经理，我不敢跟你说或者咋样咋样的。还有第二点就是，我不排斥冲突。这个是很多店有时候会很急，说这个他跟他又闹矛盾了，他跟他又那个啥的。我是觉得现在随着95后、90后的这种，因为每个人这个想法真的是不一样的，我要接纳改变，而且我要直面冲突。冲突它有好有坏，什么事它没有绝对的坏，也没有绝对的好。就是冲突是因为大家敢于说出自己的想法，敢于对这个事情上面有意见不一致的。你讲你的，你讲你的，我讲讲我的观点，讲完之后，我们寻求一个相对统一的观点，大家都认可，而不是其他层面的了。我是觉得我很喜欢，如果有冲突我不芥蒂，我不避讳，我会很就事就事的，就事就理的去给他讲。我为什么会有这种做法？我看到了什么，我就会给他们讲清楚，所以才能产生共鸣，他才会认可。

**我**：反而是一个很好的沟通的机会。

**G总**：对，是这样的。你包括销售部跟客户的冲突，其实也有我做的好跟做的不好的地方。就是如果从另外一个层面说，你是这个店的总经理，你应该以客户为中心，但是有的时候吧，如果客户真的在展厅骂销售顾问啥的，我会立马站出来的，我会站在销售顾问前面。就是有的时候我们不能，我只能说维护我们品牌形象，但是我要保护员工的人文跟自尊。所以有的时候客户跟员工的这个冲突，只要我听到这个骂员工或者怎么样的，我就要求所有的管理层不允许你躲在员工的后面，你必须要站出来。比如我在展厅喜欢巡岗，就是不管售后还是销售，只要有冲突，我都会立马站出来的，站在销售前面。就是当有这种的行为之后，他们都知道我比较糊涂。我就会给客户说，我说有事咱们沟通事，你如果想解决事儿，我们就解决事儿。但是如果你要是骂我，不好意思，这单生意我做不了。然后我一扭头，我们销售好几个人都站我后面，我说你们该忙啥忙啥去。就是因为你在保护他们，他们也会在保护你。我永远相信人是互相尊重的，人是相互的。所以这也是我想沟通的这个文化，这个氛围，这个底就在这儿。他可能晋升有些人他就不是管理岗，我也要先给他相适应的规划。你比如说我就给XX讲，我们集团有很多销售顾问，他就是能干到退休的，就是可以返聘的，他也可以获得相适应的自由。然后这个有些人就是高绩效，没问题，你跟着我的KPI走，我就是管他的高绩效。还有一些人就是喜欢，本来家里边也不差钱，我们那销售顾问有一个开着豪车来上班的，我觉得我就很羡慕他。我说你看，拥有躺平的底气，但是还是要挑战自己。就是我是觉得这三样得给销售顾问，至少不管是销售顾问也好，还是二线岗位也好，至少要让他们图一样，所以员工肯定是有些好心的。

**我**：那你目前招来的人，他的构成就是地域也好，或者说是不是这个专业的大概是什么样？

**G总**：没有，他给我啥人，我培养啥。

**我**：那你现状是啥呢？

**G总**：现在我跟你讲，那邀约没一个汽车行业的，没一个。

**我**：那来之前是？

**G总**：打过电话的。来之前是卖黄金的，楼上卖黄金的有几个？有俩。经理是卖黄金的，然后就过了一段时间之后，就敲过来一个，就是员工转介绍也有，然后卖按摩椅的，原来我们的这个网络发软文的。

**我**：嗯。

**G总**：就现在想想啊，没有觉得这也能熬过来。

**我**：这也熬过来了。

**G总**：就是要熬过来，最后提四回离职，真的，就这个过程也真的太痛苦了。但是你能想吗？邀约团队就是这样的，卖按摩椅的，卖黄金的，高中学历，初中没毕业，硬是给他成邀约，还有健身房的，健身房的私教，还不是卖卡，是私教。

**我**：那他是在这附近？

**G总**：有，大部分都是在这附近。邀约我特别明确在这附近，完了之后其他我都没条件了。我们集团条件是大专毕业，你知道有段时间我逼行政逼到哪种程度？行政去跑到俺们这周围的小区，然后进人家那个群里边给人家发红包，让人家推荐家里边的待业女青年来的。

**我**：厉害的。

**G总**：事实是，有时候我也老说集团成员不接地气儿。集团的意思是我看人才库里面多少多少待业青年，但每家店是不一样的，事实情况是我就是接触不到这种人。

**我**：其实你有这么强的内生的能力，反而你的招聘的范围会放宽，你可以把重心放到这个个人的特质上。然后你再把他招过来，这个人就会很稳定。

**G总**：对，所以我们一直都是我从进我们店开始学的就是向内看，改变别人不行，逼自己，用自己的行为的改变去影响别人，一直是这样的。

**我**：然后我比较好奇，就是你对于内训的这个定位，他其实更多接近于我说的这个副总的这么一个角色。我可能会问一个就是在其他店看来，他们不太能理解，或者是说比较难get到的一个点，就是这样一个岗位，其实我也问过他了，他有他的KPI，但其实你要求他做的事情跟他的KPI是远超的。你是怎么样使这个人能够变成这样一个状态，而且他也很自洽，你也很自洽。

**G总**：培养渗透。你看这一点，研究人很奇怪，就是人的这些上面就没有办法用数据论据，所以你更多的想保留团队，其实是更多是情感，真的是情感。因为我觉得我是一个相对来说感性层面占比很大。如果你看对比理性的，就是我干销售总监的时候，可能我的月薪都在四万多块钱，我现在当总经理，我月薪才两万块钱。我可以不干的，我可以退岗到我的销售总监这个岗位，而且我如果干销售总监，你是知道的，我这架构很完整，我可以一天到晚都不在店里，而且我还能跟总经理有交代的。但是为什么我还是选择在总经理？我觉得这跟我的个人特质有关系。我是认为总经理上面不能把利益看得那么重，因为我是认为他是我的储备跟学习的。我如果不到这个岗位上，我是接触不到这么多资源的，我不知道他需要有这么多的能力维度，我不知道我要能干这么多事儿。同样的这些东西我也会相对应的去传递给我的这几个核心的骨干。这就是我跟你说，我为什么老是会整一些培训，我会有一些很特色的东西在，比如说我一个月都要请这几个人，也不是请，就是我喊这几个人一块儿吃个饭，就是大家不像我们这种商务宴请，也不是整个的管理层聚餐，而是以伙伴的这个形式，找个山，或者说找个小小街边烤点生蚝。我很愿意跟他们一块分享的原因是因为我认为我跟他们是平等的，就我愿意给他们讲，我说咱们都是战友，只是工作内容不一样而已。我在当总经理的时候，我给全体员工开会，我也是这样讲的，我说大家都对我非常的熟悉，我说没有什么改变，我们只有一个目标，就是把这个店给弄好。我只有一个工作岗位，就是原来我只服务于销售部，我现在服务于大家。我觉得这些东西他们是能get到这个点的。

**我**：嗯。

**G总**：就是我原来读的那本书，职场晋升101里边有一句话，我特别认可，就是我们邀约主管看的那本书，就我有好的书，我都会给他们送一点，然后分享一点。里面有一句话特别好，他说很多00后说很格调，不知道用什么来捆绑00后，你80后、90后你是可以用钱的，00后你靠什么捆绑？00后都觉得自己很贵，结果我们认为人家是觉得是人家的这个薪资待遇应该贵，其实不是这样，他觉得贵是因为他觉得他很珍贵。我也觉得我很珍贵，就我有时候会跟他们讲，我说你们都太棒了，我们在一起真的这个缘分真是很难得。你去哪你能找这个志同道合的这个队友，这么契合你，那么盖到你的这个点的这些东西是不是很少的？所以我就觉得我有一个很强的优势是在我的共情里。不是共情力，就是原来我觉得是个bug，就会让你陷入到内耗跟犹豫里面，后来我发现当你善用这一个点的时候，你会发现他真的是你一个非常独有的一个优势。就是我在展厅转一圈，我是很清楚每个员工的这个大概状态，我就会给销售经理说，我说谁谁最近状态不太对，你先聊一聊。我很清楚我的内训他想要一个点儿是什么，他只钻研他的业务没有问题，我让他的专长得以足够的发挥，但是他跟我们这个模型是有变化的，我就会利用跟他这个沟通这个点，然后让他相应的去适应我，所以他才会慢慢逐步的去做很多。因为他是认为这样做会让我们整个团队好，他也是团队的一份子。你包括我们开会其实还是挺激烈的，很多总经理的这种开会是一言堂，所以你说什么就是什么。但我们家我是接受冲突的，我就接受你现场：领导，我觉得这样不对，没问题，我不需要你私下给我讲，你现场讲就好。他现场讲完之后，你认同吗？你认同吗？有没有什么其他的想法了？跟你讲，我讲啊，当然除非是他们的这个思想偏差比较大，我才会拍桌子开骂，但是基本上我是能叫他们为团队。我说只要你们共同点是为这个团队好，怎么着都行。还有就是你比如说我在跟员工沟通时候，员工会给我抛出各种各样的问题，但他们也会帮我想很多，而且集团这个同意那个不同意。所以我们现在我会问他，那你觉得这个事应该怎么处理？你有什么更好的想法没有？就是我接受我的团队会有不同的声音，我也接受我团队会有很多不一样的东西出来，然后大家一块儿给他融合，变成现在的这些东西。你比如说我这个早会，我说这个早会的形式得变，不能一天到晚就喊那一个口号，大家同意吗？有的人提意见很多，我说这样行挺好的。我就在群里面发一个公告，现在针对我们预计的销售部的早会，请大家积极的提出你的意见跟想法。我大概有三个问题，一个，你心目中的这个最佳口号是什么？第二个，你希望早会的这个形式是什么？第三个，你希望早会里面有没有增加固定的特意的环节？以上只要收集并采纳，一旦给奖励到多少钱，我就发在群公告里面，截止时间25号，你就会收到10来份、20份。然后我就让内训给我汇总一下，我们管理层就开会再讨论这十几份哪些能进，然后最后我们就拿出来激励给员工发。这个早会有会公开的解释激励，这个早会是这个环节是由XX同学提供的。很多东西是因为大家一块儿想办法整。

**我**：我在跟你们那些经理聊的时候，他也提到了，从他的视角来看，总经理非常善于提问和引导。就像你刚才举的那些，你的这个特质你觉得是怎么来的？是你从其他的人身上学习的呢，还是你天生就是这样？

**G总**：不是。我跟你讲，我干销售的时候，我现在回忆不来，我只能叫俩字，叫**。刚才销售经理说，你知道我为什么要离职不？这个我跟我销售经理经常冲突，就是导致我一个销冠要离职，我销售经理特别开心。那你想好了吗？想好了。就是因为太我行我素，开会我不参加，我说你别管我那么多，我把我的活交了就行了。那确确实实这也是我的优势，就是我怼客户，客户还要跟我讲，我说哥，谁家便宜你找谁买车，谁的钱都不是大风刮来的。然后这个人家说我不找人家买，我就找你买，人家没你怼的这么厉害。你能理解吗？开会我不想参加，我都到家了，销售群里边发要开会，我不回来，我就说你别管我，我每一年没当过年度销冠，我们都是季度销冠跟水平盈利冠军。原因是因为我每一年都要调休一个月，干啥？回家调整，调养生息，休息。所以你知道吧？

**我**：嗯。

**G总**：那会儿我销售总监说，你是个销售的好苗子，从来没有从来没有人说这个，我从来也没有想法是要朝销售经理上面干。所以你想当时我的销售经理有多么的看我不顺眼，就是我超权限500块，他们不让我卖。你知道刺痛我离职的那个点是在哪吗？在我超500块钱权限不让我卖，我已经带客户交完钱了之后，我出去找销售总监说我要调调组，我不在这个组了，这个不顺畅。然后销售总监说，如果二十多个人都让我调组，我怎么办？说你们俩之间是缺乏沟通，你去找你销售经理沟通去。结果我销售经理开口给我讲说XX，我有时候见你可怕你，因为你经常会在会上反驳我，让我不知道往下怎么接。说还有就是你觉得一个销售顾问要离职，在销售总监眼里边，他会选销售顾问还是选销售经理？就这个话，他有刺痛我。然后我就毅然决然要离职。

**我**：嗯。

**G总**：然后我现在成为这个样子的原因是因为那会儿的销售总监是这个店的总经理。离职之前我是个特别江湖义气重情义的一个人，我就给他打电话，我说姐我要离职了，我跟你说一说，我不干了。他说我正好要找你，他说你来我这干销售经理吧。我说我没干过。他说你只要想干就行。我就那我考虑一下。我真的没有想过要干销售经理这个工作，所以我就去学保险、学插画、学我想做的一些事，这一个多月。一个多月后来发现插花，那会儿正赶上这个教师节，学生也插花，包一束花，最后毛利三块钱给我气死了。真的，我说这是卖一台车吗？我说不整了，不投了，不干了，还干销售经理了，反正我也不在乎，我也不缺钱，该还的东西我也还完了。我就说那行，我来你这试试吧。我来这儿就因为我有个特别特别好的领导，现在变成我的这个人生导师。就讲XX，我就跟你说两点，第一个点，你是一个玩乐型、享乐型的人格，我很害怕你三天打鱼两天晒网，这个你要改变。第二个点，销售经理肯定没有销售顾问的工资高，我是知道的，销售经理万把块钱，不要对他抱有太大的期望。我说行，我知道了。就可能是抱这个想法来的，就是我坚持不下去的时候，我就在想我必须要干。所以到现在，我干销售经理的时候，我跟你讲真的，就是我原来干销售顾问的飞镖都扎到我身上了。所以我可能就比其他的销售经理多一点包容，我就知道他的特点是卖车好，你就要相适应的，怎么能把他收我的麾下给我形成战友，我要怎么跟他沟通，这点就会变成我的强项，因为我就是从这样过来的。然后干销售经理的时候，你知道我跟你讲，就是我特别痛苦，一年半的时间，就他们陪着我过来，都知道，天天站到那门口，月月都在哭。能给我这么强势的人逼哭，真的。这就引入了第二个我的好领导，已经去XX干总经理了，现在调到XX了，叫XX。你知道年会的时候有播放他的那个宣传片，他也是对我各种的经历磨难。我现在想想，他是把我当成接班人培养的。然后当时让我当展厅经理，谁家展厅经理还管周报，还管满意度，还管前台，什么都管，真的，就是给我逼疯，就是我哪不行，他就让你整。我害怕买路，他就让我整买路。我原来怎么怼客户的，现在都反映到我这。然后就引导我，你觉得这个客户的点在哪？你觉得怎么样怎么样。这很得力于这两个人。

**我**：那你觉得他们为什么愿意培养你？

**G总**：就是因为忠诚度高。就是我到现在选人挑人的只有一个很大的最常的项，就是你的能力可以不行，但是意愿永远强于能力。真的，是这样。忠诚度对。然后就是这种培养我的这种方式，到我第三任总经理属于完全放权型，他只管售后销售，你看着整，想怎么整，就他就让行政经理给我讲，你去跟XX讲，他这样不行啊。他就是都是这种充分的尊重你的个人特点鲜明，所以就会让我对我的团队包罗万象。我希望每一个很有棱角的人，在我的团队里面都能有合适的位置。

**我**：所以你才会百花齐放。

**G总**：对，所以就是他们觉得可能是管理的问题，可能在我这他就是充满创意的想法，或者大家在一起玩的好的氛围。所以我的来时路又造就了这种情况，就我有三个非常好的领导的引领跟指引。就他们就这样指引我的，让我去复盘跟总结。就是我的第一任领导跟我讲说，你希望成为什么样的人？你去观察他的行为，你就去想。另外，你一定要什么东西都是可以量化的，想他的行为，然后再量化他的行为，之后你就会知道他为什么这么做，你就会特别的理解，理解我才能更好的传递。我还跟你讲了，我很希望团队是学习型的。因为我的来时路让我成为现在这样的，我就知道我应该怎么对他们好，到底是言语上的好，还是真正带他们往前进的好。所以你看很多可能维系大家的这种方式是发东西啊，给好的薪资呀，你看今年的这一项是没有的。

**我**：你们店的薪资水平在XX市算是什么样的一个档次？

**G总**：如果是今年之前，算是比较高的档次，同岗位的要多个3000到5000块钱。

**我**：那他多的三五千其实是在于说他的结果更好，比如说他的结果拿到别的店也会高3000到5000吗？

**G总**：他的结果拿到其他店？那不是，因为我们集团的盈利体系不一样，还有这个工作的辛苦程度不一样，他给的薪资待遇也好。今年这点其实很少，所以今年团队还能保留到现在这个样子的原因可能是靠情感，就大家在想共成长，共进退。所以你看难的时候，我们每个月的月度总结会，我都会找很多好的视频的片段放在月度总结会上面。我会认为这个月度总结会是茶话会的形式，我会给大家买吃的、买喝的，然后大家看看我们的数据，我的要求是全岗位都知道我们的销售的逻辑数据是怎么来的。然后最后再给放一点这个片段，就是能享受到当下的这个精神慰藉的这些东西，我都会发在群里边。我想我看到好的片段，好的书，我都会发在这里边。我会要求我的管理层，因为管理层的内核一定要强，管理层思想一定要是统一的，他才能往下更好的辅导跟引导。所以他们也不会有那么多的其他方面的考虑，就因为他们强下面人才会强。是因为我有好的引导，所以在别人伞下撑过的人就知道怎么去帮别人撑伞。

**我**：所以你的会议体系实际上我在内训那看到了，基本上就是前四天是学习，周五会做一些健身操，让大家去活跃一下。周日应该是去盘政策，周六是盘啥呀？

**G总**：周六也是团队游戏。

**我**：团队游戏有啥讲究？

**G总**：团队游戏，我们现在开游戏要素可多了，我就是喜欢开开心心，我永远觉得早会大家得开开心心的。有时候状态不好的时候，我就一直是那种特立独行的这种人，原来我干销售的时候也是。销售经理也生气了，说这个练不好，咋让大家耗到十点。我总能耗到十点的时候找到一个点，就是我说那领导，我带员工出去开会了，说你去哪开会，我就带大家去公园，走走聊聊，放松放松心情，10点回来打个卡，拍个照告诉他，统一了思想怎么着怎么着。就是这种。我是觉得真的这咋说嘞，反正我现在下面人也是这。大家总是站在人的这个角度考虑业务的事，因为所有的业务都是因为人在，我觉得一味的强压不会有好的结果。还不如绝处逢生，通过其他放弃的形式，看着放弃往后退一步，反而是更增加了团队的凝聚力往前进。

**我**：那么除此之外，我在跟邀约经理聊的时候，他提到你最近精简了一波会议的形式，就是原来可能要开几个分会，现在变成一个大会。你的会议是什么样的？

**G总**：他理解错了。因为我的调整是动态的，我原来有一百多个人，我每个部门的领导都是独立的，我就不用参加他的会，我只能给总监们开会就行了。但是现在我的其他部门整合了，把我的市场部都给整合到一块了，我的市场总监是公用的，我的售后总监是公用的，两家店通用的。我的销售现在任务不管是我变成10个人还是11个人，不影响厂家去给我下145的任务。我让销售总监带组，其实我也是在帮大家分担工作。我的邀约现在原来从8个人变成5个人，我的邀约经理还在管新媒体，还要打电话。我只能说这样的人员足够应付现在这个业务，还有就是应付现在这个绩效。我绩效包从去年到今年缩减了有30万，30万够养多少个人？一个月的。所以我就这样调整，让大家都有核心竞争力，一个人可能干了多岗。所以基于这种特性，我就会要求每个部门准备每个部门东西，然后我们开一个大会，就完事了。这样的话，其实腾开更多时间让他做他的业务的东西。这并不是我今年的会议。

**我**：其实对你的要求更高了，你要在短时间集合更多的信息做决策。

**G总**：对。所以我群里面都有，我就要求他们干什么东西，定期向我汇报，或者说尽量建一些大群，有什么在群里边沟通，这样我能卡着点，我就把我的这个业务线往下放，我就知道每个人大概都在我的脑子里边盘着。

**我**：你什么时候上的总经理？

**G总**：去年四季度开始，十月、十一月、十二月这三个月已经在接触总经理的东西了，因为9月底通知我的。

**我**：我看到一个现象，我在走过所有的店里面，我第一个能够看到的是销售跟售后配合得还算是蛮融洽，就是我见到售后的客户群里面回复最活跃的是销售的那群人。这个团队搭建是怎么形成的？是你以前就已经有这个氛围了，还是你上来以后去主导的？

**G总**：其实去年9月底通知我要接这个店的总经理，所以我就在学，我在想我到底要搭建一个什么样的团队，什么样的体系。我们店目前存在什么样的问题，有好的有不好的。不好的点就是销售跟售后各占各的股。我在销售我是非常强势的，我最烦售后总监每个月过来找我“化个缘吧”，关系到KPI考核，从你这调点账，我最烦找我要转介绍的时候你不给我激励，要钱的时候还挤进第一名。还有售后一天到晚告状，我是那种没有条件硬创造条件的这个人。然后售后就告状说销售一个季度都有员工活动，销售一整个带着试驾车开着出去玩，玩吧还发朋友圈，还录像。其实现场的运动会，销售在外面撕名牌、玩游戏，就意思就是总经理倾斜了资源。其实不是这样的，我们自发的，我销售用的钱，我就解释不清楚，我就让销售员工交50交100，我说兄弟们，我给你们买了个冰箱，但是我们现在真的是经费有限，大家一人对50块钱，让前台一个月定期给大家供应这些泡面、饮料、冰糕。大家不要给客户吃，你们作为休闲吃行不行？非常同意。这些钱都是销售员工自己垫的。但是他就有获得感。那会儿我干销售总监的时候多烦售后总监，那现在当总经理了，立马又得转变。然后我就教售后，销售怎么整，我就让售后也整这种晨会，还有销售这种员工活动，我就让售后给我优秀名单名额，一块整。销售的这个六方位绕车，我就让售后的人一块过来听。就是久而久之，他会发现销售为什么这么好，是因为销售有销售好的原因。这样大家才会融合得更紧密一点。就是你中有我，我中有你，就今年我就说必须要有一个融合，所以我有的时候开会销售讲完，我就让售后总监、售后经理、服务经理就讲，销售哪些是问题点，你觉得我们销售应该怎么整？他说你看这几个差距这么大，销售还要卖比售后多很多的车，多难。所以有时候都是可以互相改变，互相理解的。包括售后的满意度不好，我们就让XX去处理，销售的处理，我说你就站在客户运营总监这个角度，怎么能对全面好。我会发现售后相对保守，销售相对活跃，这两个的结合恰恰能应对满意度，恰恰能增加我们之间的融洽相处，包括今年的五一活动、季度末的员工会，都是大家一块儿整的，销售有的售后也有。这个售后包括比如飞驰人生三，销售说想看，我说你去跟售后总监讲一讲，售后出1000，你出1000，2000，不是给公司整个员工包了一场电影。我鼓励他们部门之间的协作，我也鼓励部门之间的冲突，你坐那，你讲你的，你讲你的，先过来各打50大板，打完再讲你的，还有啥？就是这样。

**我**：特别好。

**G总**：所以我在想，作为年轻的总经理，我这个资历也不咋地，到底我怎么能有竞争力？那我在想，年轻有年轻的优势，我没有老总经理这种运筹帷幄，或者说有这么多的厂家资源，就是我想要什么知识，有什么第一手的消息都会有人给，这个是我很欠缺的一种能力，就是在向上沟通维度上面的。但我知道我的长处是什么，就是带团队，让整个公司有活力。相对应的，公司的氛围、人文关怀、员工的保留率、业绩都不会太差。那就好了，就慢慢补吧。有些东西不是那个啥的，我是很清楚我的短板跟我的优势所在。

**我**：嗯。

**G总**：我永远相信，改变自己才能影响别人。

**我**：万一三年后调走了，有什么现在有准备吗？

**G总**：有，现在就是我很着急要把人才梯队给搭建好。现在很大一个点就是你管的太多了，可能就给员工发挥的东西少，但是事实情况是没有人那么多人给你的准备时间，市场是很残酷的，在这一岗一个月就要保证一个月的数据不能掉，没有人给你时间，所以就会对员工有压力。我现在之所以各个业务板块都比较熟悉，是因为我经历过，我三年学这个学那个，同时管这些历练出来的，或者说我的悟性比较高，顿悟出来的，或者引导我的东西比较多。我现在在想怎么能把这些人给弄上来，他们什么时候你见我不在店里面做了，能出去搞点社交之类的，那我可能架构就已经搭建好。所以现在对于我最难的问题是要解决业务，保证业务数据不下滑，还要搭建团队。我们这个店太快了。我干销售总监的时候，我的销售总监去外地当总经理了，我干销售总监之后提了一个销售经理，有一个老销售经理又去其他店当销售总监了，所以我这个就一直在变。

**我**：你们这太能培养人了。

**G总**：刚干销售总监两年，稳住，还不到两年，一年零7个月零8个月就通知我开始干总经理了，所以我的总经理又走了，你来不及培养，刚刚好来，忙两天弄走了。

**我**：那你现在的这个储备的，你不是说有一个储备的计划吗？

**G总**：对呀，你看我11个销售里面有两个销售组长，销售组长其实就是我两个预备的销售经理储备。以目前的这个业务量，我一个销售经理就能带着11个人，但我还是调整了。我的邀约经理其实都可以干，如果我能再招来俩邀约培养好比较稳定，他其实可以接市场总监的活。其实我是有意把工作量分配给他们的。

**我**：因为你的市场总监其实管两个店。

**G总**：对。

**我**：你目前的目标是啥？

**G总**：啥目标？职业没目标，真的，我的目标就是把这个店整好，暂时是这样。

**我**：其实你们集团的这个体系还是有很多的机会。

**G总**：但是自己太小了，所以没啥目标，目标就是先把总经理的业务完全胜任。今年就一个目标，把我的业务通，把架构整好。

**我**：一不小心干成品牌总监了。

**G总**：那可能性不大，别对我太有希望，我这人太有棱角，不好管，事太多，性格色彩太鲜明，还需要打磨。

**我**：看来是已经想过了。

**G总**：嗯。

**我**：你的这些前任的领路人，更多的是你个人的幸运，还是整个集团体系会有这样的一个基础？

**G总**：有基础，还有就是确实我也幸运，我我是个很感恩的人。我们这个根正苗红，所以我不觉得是我做的好，是因为整个的基础跟底子太好了。

**我**：从我们看到的经验来说，即使在你们集团体系有这样的一个环境也是很不容易的，天时地利。

**G总**：对，所以更多还是要用情感的元素让员工都有这个存在感跟代入感跟归属感。就是不要把自己放在太高的位置上面。我是觉得时间可以证明一切，因为都想好，还有就是人品跟你的做事的方式方法，大家都看在眼里。我也从来给管理层说，你的一言一行、一举一动，都是承诺，都会有人看在眼里，记在心里。所以我们去学了，怎么了？我们就去给你帮忙了，怎么了？你还能不教？那很多店他可能就拉不下这个脸，哎我们的车间技术不好吗？我们咋了？那你就去学，我们五一很忙。我说你永远记得学习最重要，这一天两天不重要，回来之后才行。我出去学习，我也喜欢带着他们，你讲讲，你讲讲，就大家会有另外一个视角去看不一样的事情，然后才能更理解你。

**[访谈结束]**

 

版权声明

本文由 不作为 原创，著作权归作者所有。

欢迎转发分享，但未经作者书面授权，不得将本文内容用于任何商业用途或进行改编、摘编、汇编。如需转载或引用，请通过站内留言联系作者获取授权，并注明出处。

保留一切法律权利。

---

Copyright Notice

This article is an original work by NO Action . All copyrights and related rights are reserved by the author.

You are welcome to share this article via forwarding. However, no part of this article may be used for commercial purposes, or be adapted, excerpted, or compiled without the prior written permission of the author. For republication or citation, please contact the author via direct message on this platform to obtain authorization, and clearly attribute the source.

All legal rights reserved.

国企这个话题，吐槽的人太多了，甚至有人能靠吐槽国企做成大V。大家也都知道国企有非常多的问题，那我想斗胆聊一聊我的看法，这些问题到底怎么解，国企还“有没有救”。

标题起得比较惊悚，但我认为国企是能够向好的。现在之所以出现这么多乱象，归根结底，是很多国企在设置和管理上，已经脱离了两个最根本的核心：一个是为人民服务，一个是实事求是。

我就从这两个点出发，谈一点自己的看法。

一、为人民服务：初心丢了

拿汽车行业来说，现在的车企到底在干嘛？我看不出来他们在“为人民造好车”。他们在造一台车，然后想方设法让人民相信这是一台好车。用铺天盖地的宣传，把一台可能并不成熟的产品包装成“爆款”。

他们也不是在为国家形成有竞争力的工业体系。他们只想着自己完成目标、自己挣钱，盘剥上下游供应商、经销商，逼他们让利、压榨他们的利润空间，最终造成整个链条的恶性循环。我不想去谴责某一些个人，我认为这是整个体系化管理的失灵。

以我所在的企业为例——我们在考核什么？我不知道领导的KPI是啥，但是一线员工听到的、扛到的指标，只有两个：一个是规模，一个是利润。没有客户满不满意，没有产品质量好不好，没有上下游是否健康。

当考核只剩规模和利润的时候，剥削就是必然的结果。普普通通的企业都知道用平衡积分卡，国有企业的考核如此简单粗暴，简直说不过去。

二、建议：把满意度做真

那我能提的建议是：你好歹学一学普通企业，做一点平衡积分卡的东西。

终端客户的满意度得考核吧？而且这个满意度一定要做真。现在很多企业也在做满意度，但因为没做真，变成了“你好我好他也好”——给满意度调研的实施者塞钱，达成满意度目标，大家都高兴，唯独消费者没有被真正服务。

但实际上，现在有足够的技术能够帮助我们把满意度做真。关键点在于匿名。只有匿名了，被访者才能真实地表达看法。别说做不到完全的匿名，我相信有技术能做到。

比如滴滴，能做到让司机看不到乘客的评分，而且它的评价是对具体行为细节的采样——比如“是否空气清新”“是否干净整洁”，而不是笼统的“满不满意”。既然局部的技术已经存在，国企做到这点并不难。

三、建议：双向约束，而不是单向压榨

一个好的考核体系，应该设计成这样：

净利润高了，说明你在剥削上下游——你的供应商有没有利润空间？你的经销商有没有活路？净利润低了，说明你的降本增效没做好——你在浪费资源，你没有真正意义上的效率提升。求上也不行，求下也不行，这样就会给管理者一个非常局限的镣铐。他既要考虑自己企业的效率提升，还要考虑怎么为上下游提供更多的空间。这样他就不敢随便压榨，也不敢随便浪费。

同时，不能只考核当年的利润。在行业维度上，国企要为整个行业上下游的利润情况、规模情况负责。在时间维度上，做重大决策时必须要考虑**全生命周期的价值**——这个决策能给未来几年带来什么，而不是当下账面上的数字好看。

一家汽车经销商都知道，销售卖车附带什么产品会对售后回厂带来什么影响，要算客户的全生命周期价值。一个国企算不明白这笔账？不是算不明白，是没有被要求这样算。

四、实事求是：认错机制的缺失

国企另一个很大的问题——当一件事情被吹成好的、对的之后，哪怕多年后发现当年那个决策是错的，造成了体系性的错误，大家也不愿意推翻它。

一错再错，越错越大。

根本原因是什么？不允许认错，没有纠错的空间。

要做到实事求是，首先所有的信息、数据必须是真的。现在很多国企的问题是：所有终端数据都是假的。每个部门为了让自己的业务好看，用资源去驱使下面的人做假数据。然后基于假数据分析，基于假数据整改，整个企业越跑越偏。

数据不真，又不允许纠错，没有那个真实的空气和土壤——这比不建系统还要糟。如果做不到允许犯错和纠正，不如省点力气，别搞那些花哨的数据系统，大家就“摸黑干”，起码大家对业务还有真实的感知。

我的建议是：让AI暴露问题

所有重要节点的汇报、总结，相关数据信息都要留痕。现在AI技术已经足够发达了，让AI去交叉分析各个口径的数据，逻辑矛盾自然会暴露出来。真正的问题暴露出来了，我们再去处理它。

当然，这背后考验的是组织操盘者有没有实事求是的心态、有没有容人的度量——是把每一次问题的暴露当成解决问题的起点，还是当成政治攻击的舞台。

五、选育用留-国企管理干部的四个抓手

处理好这两个基本点之后，国企当下最大的问题在于：领导干部既不懂领导，也不懂管理。这个队伍的质量越来越差了。

我不想空谈整个国企的管理架构应该是什么样子，我想从人的角度切入——干部的选育用留。

（一）选：怎么把“只会做片子”的人挡在门外

为什么会出现那么多狗屁不通的干部？因为选拔太容易应试了。

拿我们企业来说，选拔关卡是一套测评。过了测评，就有机会进入领导干部序列。只有一道关，不日常、不全面，很容易被人为操纵。一些会汇报、会总结、会拿假数据做数学题的人，就能表面上通过这一关。

上位的领导呢？继续用他熟悉的那一套——看数据、做数学题（反正数据是假的也没关系）、然后搂人、搂完人搞动作、搞完动作做片子。做完片子，继续往上走。

我的建议是：管理岗位真正需要的是懂业务和能服务人的人。管理技能可以培养，但这两条是底子，选人的时候就要筛出来，而且是从执行层开始就这样要求，不符合就培训或者淘汰，符合了才有资格晋升。

怎么评价他懂业务？

方法很简单——所有人在做工作总结时脱稿，不准备任何材料，只给一块白板，自己写关键词。限定时间，把业务问题讲清楚。脱稿，是对日常思考的检验。说不清楚，本质上就是没想清楚。如果一个人对业务真有思考，他一定能表达清楚。如果他真的想清楚了，但表达不清楚，那对不起，你真的不适合做管理。

怎么评价他能服务人？

在日常工作中引入匿名互评机制。不考虑对上，对上所有人自然会做好——我们要看的是对同级、对下级、对服务对象的评价。用技术手段实现：电话结束后弹窗，邮件结束后弹窗，一星到五星。匿名、随机、真实，禁止刷单。

（二）育：让潜在的合适人选先体会“管理是怎么回事”

现在的领导不懂管理，只懂管控——看数据、压人、逼人把数据做出来。这变成了一种通用的捷径。

但管理者真正需要意识到的是：我是一个统筹资源、捋顺业务、依靠其他人干出成绩的角色。

“育”这件事，我认为应该发生在“选”之前——所有人在正式进入管理岗位之前，都有机会去承担一些管理类的工作。

只有真正站在管理者的角色上，承担了管理者的任务，才会意识到管理不是“下指令”，而是一项复杂工程，会意识到“自己干活”和“让别人干活”完全是两回事。

在这个过程中，真正适合的人会自然浮现出来。

（三）用：轮岗是培养资源，不是政治安排

轮岗是很好的培养资源——一个管理者经历了不同业务口之后，对整个公司会有更清晰的认知，才能支撑他到更高的管理岗位。

但现在国企的轮岗，变成了“把不懂行的人换来换去、不停地瞎指挥”。轮岗本身没有错，错的是让配不上这个资源的人浪费了它。

我的建议是两条：

第一，一个管理者空降到某个部门之前，必须通过这个部门所有一线业务的认证——他要能亲手干这些活。通不过，就不能上岗。

第二，上岗之前，要向这个部门的人公开发表他的管理设想：打算做什么、方针是什么、目标是什么。然后由所有人匿名评议——如果不通过，就不能上岗。

不通过的人怎么办？要么继续学习业务、重新发表管理设想，要么换人。岗位可以暂时空着，由上级兼着——不着急。

缺一个管理者没那么要紧，来一个糊涂蛋才要命。

（四）留：用“是否希望他留任”来检验管理者的成色

现在的管理岗位走马灯一样地换，大家自然只顾任期内的事，没有长期性，不停地给后任挖坑。

我的第一个建议是：不是所有岗位都需要轮换。

有些岗位需要让人长久地扎根下去，比如培训部——这就是一个需要长期稳定领导者的部门。并不是所有人都想爬到金字塔的最顶层，有些人到了适合自己的层次就够了。

我的第二个建议是：对于所有领导的留任或升迁，增设一个评价机制——任期结束后，由直接下属和服务对象进行评价。核心问题只有一个：你是否希望他留任？

如果大家一致希望他留任，他可以留任或升迁。如果大家不希望他留任，就平调或降级，到其他岗位继续锻炼。对上负责永远是最重要的，但加入下级评价以后，“只听话的蠢驴”就上不去了。同时，离任审计也不能只看他任期内的账面数据——要跨时间周期看他决策带来的长期价值，以及他对上下游的影响。把这两条加进去，短期粉饰业绩就更难操作。

六、一个具体场景：行将就木的企业，依然可以从这三件事开始

以我所在的企业为例，已经到了岌岌可危、行将就木的局面。但国央企的优势和劣势都在于资源——一个陷入迷局的企业会浪费极大资源，但正因为它掌握着巨大资源，在一个合适的岗位上派到一个合适的人，做一件足够有影响力的事情，就能扭转局面。

即使这样，依然可以从三件事开始：

第一，整肃风气。

对我们企业来说“打七寸”就是测酒精。所有人，尤其是管理者，早上来测酒精。浓度超标的，当天回家，请假；假期不够算旷工。先把基本的职业素养立住。

第二，整肃干部队伍。

管理层汇报，不许带稿子、不许带PPT，只给一块白板，每个人10分钟。讲不明白的，回去重新准备再来。三次以上还讲不明白的，失去汇报机会——从你的部门里挑一个明白人来讲，让他一直讲。管理重心自然就会向业务专家转移。

第三，营造服务氛围。

把对同级、下级和服务对象的满意度调研做起来，让整个企业转向“为终端消费者服务、为下级服务”的风气——不看你说了什么，看你服务的人怎么评价你。

这三个动作，不需要什么改革方案，不需要层层审批，谁都能干——关键是，你敢不敢干。

国企还有救吗？我的回答是：有救。只要你回到那两个最根本的东西——为人民服务，实事求是——把风气扭过来，把真正懂业务、能服务人的人放到该放的位置上，就没有救不了的国企。

**（完）**

 

版权声明

本文由 不作为 原创，著作权归作者所有。

欢迎转发分享，但未经作者书面授权，不得将本文内容用于任何商业用途或进行改编、摘编、汇编。如需转载或引用，请通过站内留言联系作者获取授权，并注明出处。

保留一切法律权利。

---

Copyright Notice

This article is an original work by NO Action . All copyrights and related rights are reserved by the author.

You are welcome to share this article via forwarding. However, no part of this article may be used for commercial purposes, or be adapted, excerpted, or compiled without the prior written permission of the author. For republication or citation, please contact the author via direct message on this platform to obtain authorization, and clearly attribute the source.

All legal rights reserved.

管理极简主义——一个培训师视角的管理观察

前面的文章，我谈培训、谈架构、谈运营，都是在我做了十几年的事上做总结。这一篇，我打算谈一个我并没有亲身做过、却讲了十几年课的话题——管理。

我从来没做过管理岗。但这不妨碍我对管理有一些看法。

因为看了太多。

一、市面上讲管理的人太多了。我能说点啥？

我不想再给大家添一套新模型、新字母、新框架——这些东西已经够多了。我想说的是一个非常朴素的观察：

管理没那么复杂。复杂是因为人把简单的事搞复杂了。

二、我的核心判断：一切问题，归根结底是“人没立好志”

我见过太多企业，规模很大、流程很全、制度很细，但越管越乱。

为什么？

因为企业最顶端的那个人——那个掌握资源、决定方向的人——他并不想为消费者负责，也不想为这个社会留下什么。他只是想攫取。攫取资源、攫取地位、攫取影响力。

他不知道攫取之后要干嘛。

于是整个链条就往下偏了：顶端初心偏了，中间只对上级负责，整个组织不再对业务负责。

以汽车行业为例，很多品牌的诞生，不是因为使命和价值观，也不是因为找到了市场定位，而是因为有人需要“成绩”来证明自己。利用资源创造品牌，是死是活再说。于是像风一样来了又去，坑了一批消费者，然后就倒了。即使是现在还活着的品牌，你问他们“你的品牌内核是什么？”，负责人也答不上来。

小到每一个人也是。很多人活着就是为了赚钱——有钱、有地位、有社会关系，就是“好”。但真正拥有这些之后呢？整个人是空的。于是高管沉迷声色犬马、身体被掏空、最后落马。他们达到了以为的那个目标，却没有下一步了。

所以如果只能总结一句话，那就是：

一个组织，从上到下，都得想清楚自己到底要干嘛。

这就是“立志”。

三、立完志，SMART和PDCA就够了

很多人把管理搞复杂了——学一堆模型、套一堆框架、追求一堆“先进理念”。

我自己接触过非常多的管理模型。西方的，中方的，现代的，古代的，诸子百家，英文缩写。如果要我总结，运营好一个企业，不需要那么多东西。

对于管理层，两个模型就够了。

第一个，SMART——定目标。要具体、可衡量、可达成、相关、有时限。

听起来是最基础的东西，但真正要把一件事符合SMART原则描述清楚，前提是你把这件事想得足够清楚：谁干、干到什么程度、需要什么资源、给什么期限。一个管理者如果能把这几个问题盘算明白，说明他对业务和资源是“门清”的。

第二个，PDCA——抓落实。计划、执行、检查、改进。

不是设计时走一遍流程就完了，而是执行过程中持续复盘、持续迭代，真的扎下去实实在在一步一个脚印的干。现在很多人是“汇报做完就完事了”——P完，D走了一半，C和A根本不管。

只要踏踏实实把这两件事做到位，事就差不了。

四、执行层不需要理论模型，需要的是两种底色

执行层不需要理论模型。执行层需要的是两种底色。

第一，学习意愿。

愿不愿意持续接收信息、持续成长、持续为自己投资。

很多人毕业以后就觉得学习结束了，那这个人实际上已经“死了”。

有学习意愿的人，差不了。

第二，服务意识。

企业里的每一个人都要意识到：我的存在是为了服务客户的。

做一件事的时候能考虑到别人的需求，这件事就不会孬。

执行层有服务意识，企业就能赢得客户；管理层有服务意识，企业就能赢得员工，就能长久地赢得客户。

一个组织如果从上到下都有这两点——学习意愿和服务意识——基础素养就够了。

五、关于“氛围”和“协调”的一个补充

很多人强调管理者的沟通能力、协调能力。

我的看法是：在一个清晰明确的组织里，人与人之间自然形成好的氛围，不需要强大的沟通能力和协调能力。只有沟通不明白，才需要强大的沟通能力；只有大家不愿意协调，才需要强大的协调能力。

沟通、协调能力，很多时候是组织不清的补偿品。

六、完整的逻辑链条

顶端——立志。

掌握好发心，立好企业的志向，坚定不移地为了这个志向去努力。分析环境、调整战略都是自然而然的事，不需要教什么模型。

管理层——SMART + PDCA。

想清楚目标，落实到位，持续复盘。有这两条，事就能管好。

执行层——学习意愿 + 服务意识。

基础素养够了，剩下的都会自然发生。

就这么简单。

复杂，是因为人没管好自己的欲望，是因为自私的因素掺杂了进来，是因为顶端那颗心没有立好。

如果大家都奔着把事情做好——而且是真正为这个世界上的所有人好——其实不需要太多理论，组织自然就能运转得好。

**（管理极简主义 完）**

 

版权声明

本文由 不作为 原创，著作权归作者所有。

欢迎转发分享，但未经作者书面授权，不得将本文内容用于任何商业用途或进行改编、摘编、汇编。如需转载或引用，请通过站内留言联系作者获取授权，并注明出处。

保留一切法律权利。

---

Copyright Notice

This article is an original work by NO Action . All copyrights and related rights are reserved by the author.

You are welcome to share this article via forwarding. However, no part of this article may be used for commercial purposes, or be adapted, excerpted, or compiled without the prior written permission of the author. For republication or citation, please contact the author via direct message on this platform to obtain authorization, and clearly attribute the source.

All legal rights reserved.