在上一篇中，我以我司为锚点，回顾了培训部在不同阶段的发展历程，从中总结出了经验和教训，最终形成了一个理想模型——专家中心型的培训部。
这一篇换个视角。假设“万事俱备，只欠东风”，我们来聊聊——
怎样从0到1正向创建一个培训部。
一、先想清楚：为什么要建培训部
一个企业一定要先想好“培训来干什么”，才需要从0到1建立培训部。
没有培训部，企业里的人也会自动成长，只是有快有慢。大规模的企业需要培训部；小型企业需要的更多是“自我的培训能力”，而不是一个成建制的部门。只有企业发展到一定规模，需要通过体系化的人员培养来实现能力的高效成长与可持续成长，才需要培训部。否则，各业务单元自由发展、自我成长就可以了。
那么，在培训业务起步阶段，企业需要想清楚哪些事情？
第一，设定培训部的功能预期。
你希望培训部实现什么功能？是传递信息的“喇叭”？是训练人、训练行为、训练能力的“技术中心/教练”？还是上升到紧贴企业战略、建设和传递企业文化的“政委”？
不同的层次，决定了培训部的组织架构、人员定义和资源投入标准。
第二，明确培训部的产出结果。
在这个预期下，培训部要产出什么结果？它需要去影响哪些人、哪些组织、达到什么样的能力标准或行为标准？
我的建议是：尽量量化到“行为标准”上——对应科氏四级评估的第3级，不要到第4级“业绩水平”。因为业绩由整个管理体系决定，培训部单独的产出，精准到“行为改变”是最合理的。
第三，界定培训部的资源边界。
能给培训部多少人、多少钱？我有三种计算路径供参考。
第一种，如果瞄准的是基础岗位的基本胜任能力培训——培训部的任务就是高效、体系化地培养人员，缩短上岗时间，让人更快产生绩效。有培训部和没培训部所带来的“上岗时间缩短”，乘以一个合格上岗人员在单位时间内的业绩产出，就是培训部能带来的价值——这也决定了培训部占用资源的边界。
第二种，有些培训实现的是“业务的增值”，不像让人快速合格那么好衡量。如果企业认为持续学习、自我更新、差异化服务对组织有帮助，那么就需要定义——“当培训把企业变成一个学习型组织，持续给客户提供优质服务时，这种增值大概有多少？”靠专业判断定一个增值比例，其中大家认为培训部贡献了多少，这个比例就决定了培训部的成本上限。
第三种，培训部大部分工作是常规维系类工作——新人培训、岗位达标、新业务普及等。可以针对这些常规工作的工作量做预估，再对照行业工资水平，来推算培训部的资源边界。
当以上这些明确了，企业就可以开始明确自己需要的人员架构，开始招人了。
二、选对人
首先是领头人。
上策：从外部招聘一个“适配企业文化”的成熟培训人。这里面有两个判断关键：第一，他是否适配企业文化——老板需要先明确自己的文化是什么，再判断谁适合；第二，他是成熟的培训人——至少对培训业务有基础理解，能操刀组建培训部。
中策：从内部培养，把组织内认为合适的人放到这个岗位上，不一定要有培训经验。
两种策略的核心都是“适配企业文化”。培训只是一项技术，企业和人的价值观契合才是一项工作的灵魂。
为什么内部可以“不需要经验”？因为不存在一个放之四海皆准的“培训体系搭建模板”——体系搭建是企业内部管理工程，需要企业自己操刀。即使外部引进优秀人才，引进的也只是“培训运营经验”和“培训技术”，无法引进现成的体系。
如果内部选人，最需要具备的是两点：内部沟通的资本，以及学习能力。培训部必须贴着业务走才有价值，所以领头人要有足够的沟通资本；同时培训部对持续学习能力的要求天然就高。
当合适的外部资源存在的时候，外部招聘才是上策，如果找不到合适的人，内部培养才是上策。
然后是团队人员。
优先用企业自己的人而不是外部成熟讲师——了解业务永远是第一要务。培训技巧可以学，但对业务体系的熟悉很难短期培养。
即使是我所在的汽车行业，行业成熟，有大量的成熟外部师资，对企业来说性价比极高，但他们仅仅能够将培训对象快速提升到“行业平均水平”。要想超越平均水平、形成企业的差异化人员能力和竞争优势，必须培养自己的培训能力。
选人的标准，最重要的有三条：
第一，成就动机。选择对“帮助他人提升”有成就感的人——这是培训师先天条件。不要选择单纯爱展示自己的人、爱影响别人的人、爱传播自己想法的人。
第二，学习能力，学习能力，学习能力。重要的事情说三遍。
第三，责任心。每一次培训活动都会对参与者产生深远影响，有责任心和没有责任心的人，效果天差地别。
我在培训行业观察到的、能持续适应新环境、持续成长、走到更高位置的优秀培训师，都具备这三条素质。
如果从内部选人，在满足画像标准的基础上，优先选有接触一线经验的岗位（业务了解是基础）。当然，如果业务初期培训量压力大，可以招一些行业成熟培训师救急。但要额外注意：能不能匹配企业文化——培训行业鱼龙混杂，经历丰富的培训师并不一定适合你的企业。
三、初创期的成长模式
团队组建之后，初创期的业务模式大致如下：更多依靠外部资源执行培训，满足基本量需求。同时快速培养新人，建立自己的培训能力。
如果以我的标准来画一个培训部初创期的成长时间线：
半年：所有人都能上讲台（所有人都要迅速掌握上课能力，包括部长。如果管理者不了解自己部门的基础业务逻辑，是很可怕的）
一年：团队能力稳定下来。能稳定输出多岗位基础培训，能够联合业务部门做自我开发迭代——这算是把培训部功能立住了
如果是自我成长摸索，这个时间可以稍稍放宽
在这里我想说一个团队成长的细节——新人成长的最佳路径：
第一步，测评。
让新人去测评他的服务对象——这是快速了解服务对象的窗口，高效、无业务风险。只要掌握了测评技术，就能胜任。有人说“刚毕业的人凭什么测评多年管理者”——这种说法是对测评技术的无知。一个经过培训的测评师，就是足以胜任他手中的工具。
第二步，实习。
带着测评工作中建立的基础认知去实习，否则直接丢到业务场景里很难跟上。除了去一线业务实习，有一个很好的补充方式：参与培训产品开发——分到特定模块任务，有目的地理解业务。
第三步，被测评。
培训师不必强于学员，但必须掌握培训对象的标准。每个企业内训师，一定要能通过他所培训对象的岗位测评——不需要优秀，通过即可。
第四步，培训。
有了以上步骤，才能去培训。培训应该是最后一步，需要审慎再审慎。
现实中往往颠倒——不敢让年轻人去测评，给别人下判断；不放心让年轻人做所谓“复杂”的课程开发；同时也没有岗位认证标准把关。新人只经过教学法培训、听了几堂课就上讲台，确实能实现纸面目标。但一个没有业务理解的机械执行，对一批培训对象的影响是很久远的。
四、成长期：练好肌肉
走出初创期、具备基本培训能力之后，培训部进入飞速成长期。
这个阶段的建议是：先锻炼好培训的“肌肉”，别急着干高大上的事。比如心智影响、大面积铺开辅导功能，都不要急着做。
核心任务：
与业务部门形成稳固关系，根据业务输入做分层级培训，形成体系化的人员培养功能
逐步丰富业务板块：敏捷开发、分级测评、活动组织、竞赛等
培训师内部开始有梯队区分和刻意培养
其中，重点说说培训师梯队建设，一个良好的梯队应该具备什么素质：
初级培训师：执行测评、开发培训产品、执行基础课程。
中级培训师：承担高难度课程执行和培训类项目管理。
专家级培训师：在特定业务领域与业务部门形成稳定配合、有专长，能做业务诊断与咨询辅导。
所有培训师的目标都应该是“至少中级”——也就是具备执行任何课程的潜质，以及掌管任何培训项目的能力。
达到这个状态，培训部就能做到不断迭代能力、缩减培训成本、提升培训效率。
关于为什么要追求“全员中级”：
如果一个培训师达到了中级以上的状态，他就具备了“六边形战士”的能力：对一线业务的全面了解、沟通影响能力、项目管理能力、参与业务设计的能力。
如果培训师可以达到这样的状态，培训部就可以成为一个重要的人才输送渠道，这也会使培训部变为一个很具备吸引力的部门。
坦白来说，对于一个有职业追求、有野心的优秀人才，传统的培训部很难产生吸引力。如果培训部达到上述状态，能够吸引到这样的人才，在培训部历练一番，为培训部做出他们应有的贡献，再走到其他甚至更高的岗位上。对于培训部和个人来讲是双赢。
关于培养专家：
培训部长要有意挑选适合留在培训部的“专家的苗子”，给他们更多机会跨业务领域执行培训，加深对企业整体业务的理解；同时注重团队内部的业务分享，大家一起进化。
五、成熟期：专家团队
如果成长期确实充分锻炼了“肌肉”，自然进入成熟期——专家团队状态。
但要强调一点：专家团队不是自己宣布的。
它依靠持续的培训产品迭代和对体系的人才培养贡献获得认可，大家认可你，你才是专家。这也是为什么我认为培训部应该先练好培训能力，而不是急着做更高大上的事。
在这个状态下，培训部已经能做到：
– 关键岗位的测评和全层级培训全覆盖
– 作为没有利益牵涉的部门，对人员和业务的真实情况有全面了解
– 有成熟的赋能团队，能做业务咨询辅导
在这个基础上，培训部既是“规范的出口”，也是“业务实际的反馈渠道”。
专家级培训师可以参与战略和业务标准的制定；在大的战略变革期，培训部可以作为“政委”牵头企业文化的塑造。
培训部，变成了一个紧贴战略走的部门。
六、持续更新：核能大脑
在这个基础上，只要做好内部成长和人才保留，培训部就能够成为一个组织持续不断自我更新的核能大脑。
它不依赖外部指令，不被动响应需求，而是自己持续产生新的认知、新的方法，以人才输出和能力输出的方式反哺整个组织。
**（组建篇 完）**
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