国企这个话题，吐槽的人太多了，甚至有人能靠吐槽国企做成大V。大家也都知道国企有非常多的问题，那我想斗胆聊一聊我的看法，这些问题到底怎么解，国企还“有没有救”。
标题起得比较惊悚，但我认为国企是能够向好的。现在之所以出现这么多乱象，归根结底，是很多国企在设置和管理上，已经脱离了两个最根本的核心：一个是为人民服务，一个是实事求是。
我就从这两个点出发，谈一点自己的看法。
一、为人民服务：初心丢了
拿汽车行业来说，现在的车企到底在干嘛？我看不出来他们在“为人民造好车”。他们在造一台车，然后想方设法让人民相信这是一台好车。用铺天盖地的宣传，把一台可能并不成熟的产品包装成“爆款”。
他们也不是在为国家形成有竞争力的工业体系。他们只想着自己完成目标、自己挣钱，盘剥上下游供应商、经销商，逼他们让利、压榨他们的利润空间，最终造成整个链条的恶性循环。我不想去谴责某一些个人，我认为这是整个体系化管理的失灵。
以我所在的企业为例——我们在考核什么？我不知道领导的KPI是啥，但是一线员工听到的、扛到的指标，只有两个：一个是规模，一个是利润。没有客户满不满意，没有产品质量好不好，没有上下游是否健康。
当考核只剩规模和利润的时候，剥削就是必然的结果。普普通通的企业都知道用平衡积分卡，国有企业的考核如此简单粗暴，简直说不过去。
二、建议：把满意度做真
那我能提的建议是：你好歹学一学普通企业，做一点平衡积分卡的东西。
终端客户的满意度得考核吧？而且这个满意度一定要做真。现在很多企业也在做满意度，但因为没做真，变成了“你好我好他也好”——给满意度调研的实施者塞钱，达成满意度目标，大家都高兴，唯独消费者没有被真正服务。
但实际上，现在有足够的技术能够帮助我们把满意度做真。关键点在于匿名。只有匿名了，被访者才能真实地表达看法。别说做不到完全的匿名，我相信有技术能做到。
比如滴滴，能做到让司机看不到乘客的评分，而且它的评价是对具体行为细节的采样——比如“是否空气清新”“是否干净整洁”，而不是笼统的“满不满意”。既然局部的技术已经存在，国企做到这点并不难。
三、建议：双向约束，而不是单向压榨
一个好的考核体系，应该设计成这样：
净利润高了，说明你在剥削上下游——你的供应商有没有利润空间？你的经销商有没有活路？净利润低了，说明你的降本增效没做好——你在浪费资源，你没有真正意义上的效率提升。求上也不行，求下也不行，这样就会给管理者一个非常局限的镣铐。他既要考虑自己企业的效率提升，还要考虑怎么为上下游提供更多的空间。这样他就不敢随便压榨，也不敢随便浪费。
同时，不能只考核当年的利润。在行业维度上，国企要为整个行业上下游的利润情况、规模情况负责。在时间维度上，做重大决策时必须要考虑**全生命周期的价值**——这个决策能给未来几年带来什么，而不是当下账面上的数字好看。
一家汽车经销商都知道，销售卖车附带什么产品会对售后回厂带来什么影响，要算客户的全生命周期价值。一个国企算不明白这笔账？不是算不明白，是没有被要求这样算。
四、实事求是：认错机制的缺失
国企另一个很大的问题——当一件事情被吹成好的、对的之后，哪怕多年后发现当年那个决策是错的，造成了体系性的错误，大家也不愿意推翻它。
一错再错，越错越大。
根本原因是什么？不允许认错，没有纠错的空间。
要做到实事求是，首先所有的信息、数据必须是真的。现在很多国企的问题是：所有终端数据都是假的。每个部门为了让自己的业务好看，用资源去驱使下面的人做假数据。然后基于假数据分析，基于假数据整改，整个企业越跑越偏。
数据不真，又不允许纠错，没有那个真实的空气和土壤——这比不建系统还要糟。如果做不到允许犯错和纠正，不如省点力气，别搞那些花哨的数据系统，大家就“摸黑干”，起码大家对业务还有真实的感知。
我的建议是：让AI暴露问题
所有重要节点的汇报、总结，相关数据信息都要留痕。现在AI技术已经足够发达了，让AI去交叉分析各个口径的数据，逻辑矛盾自然会暴露出来。真正的问题暴露出来了，我们再去处理它。
当然，这背后考验的是组织操盘者有没有实事求是的心态、有没有容人的度量——是把每一次问题的暴露当成解决问题的起点，还是当成政治攻击的舞台。
五、选育用留-国企管理干部的四个抓手
处理好这两个基本点之后，国企当下最大的问题在于：领导干部既不懂领导，也不懂管理。这个队伍的质量越来越差了。
我不想空谈整个国企的管理架构应该是什么样子，我想从人的角度切入——干部的选育用留。
（一）选：怎么把“只会做片子”的人挡在门外
为什么会出现那么多狗屁不通的干部？因为选拔太容易应试了。
拿我们企业来说，选拔关卡是一套测评。过了测评，就有机会进入领导干部序列。只有一道关，不日常、不全面，很容易被人为操纵。一些会汇报、会总结、会拿假数据做数学题的人，就能表面上通过这一关。
上位的领导呢？继续用他熟悉的那一套——看数据、做数学题（反正数据是假的也没关系）、然后搂人、搂完人搞动作、搞完动作做片子。做完片子，继续往上走。
我的建议是：管理岗位真正需要的是懂业务和能服务人的人。管理技能可以培养，但这两条是底子，选人的时候就要筛出来，而且是从执行层开始就这样要求，不符合就培训或者淘汰，符合了才有资格晋升。
怎么评价他懂业务？
方法很简单——所有人在做工作总结时脱稿，不准备任何材料，只给一块白板，自己写关键词。限定时间，把业务问题讲清楚。脱稿，是对日常思考的检验。说不清楚，本质上就是没想清楚。如果一个人对业务真有思考，他一定能表达清楚。如果他真的想清楚了，但表达不清楚，那对不起，你真的不适合做管理。
怎么评价他能服务人？
在日常工作中引入匿名互评机制。不考虑对上，对上所有人自然会做好——我们要看的是对同级、对下级、对服务对象的评价。用技术手段实现：电话结束后弹窗，邮件结束后弹窗，一星到五星。匿名、随机、真实，禁止刷单。
（二）育：让潜在的合适人选先体会“管理是怎么回事”
现在的领导不懂管理，只懂管控——看数据、压人、逼人把数据做出来。这变成了一种通用的捷径。
但管理者真正需要意识到的是：我是一个统筹资源、捋顺业务、依靠其他人干出成绩的角色。
“育”这件事，我认为应该发生在“选”之前——所有人在正式进入管理岗位之前，都有机会去承担一些管理类的工作。
只有真正站在管理者的角色上，承担了管理者的任务，才会意识到管理不是“下指令”，而是一项复杂工程，会意识到“自己干活”和“让别人干活”完全是两回事。
在这个过程中，真正适合的人会自然浮现出来。
（三）用：轮岗是培养资源，不是政治安排
轮岗是很好的培养资源——一个管理者经历了不同业务口之后，对整个公司会有更清晰的认知，才能支撑他到更高的管理岗位。
但现在国企的轮岗，变成了“把不懂行的人换来换去、不停地瞎指挥”。轮岗本身没有错，错的是让配不上这个资源的人浪费了它。
我的建议是两条：
第一，一个管理者空降到某个部门之前，必须通过这个部门所有一线业务的认证——他要能亲手干这些活。通不过，就不能上岗。
第二，上岗之前，要向这个部门的人公开发表他的管理设想：打算做什么、方针是什么、目标是什么。然后由所有人匿名评议——如果不通过，就不能上岗。
不通过的人怎么办？要么继续学习业务、重新发表管理设想，要么换人。岗位可以暂时空着，由上级兼着——不着急。
缺一个管理者没那么要紧，来一个糊涂蛋才要命。
（四）留：用“是否希望他留任”来检验管理者的成色
现在的管理岗位走马灯一样地换，大家自然只顾任期内的事，没有长期性，不停地给后任挖坑。
我的第一个建议是：不是所有岗位都需要轮换。
有些岗位需要让人长久地扎根下去，比如培训部——这就是一个需要长期稳定领导者的部门。并不是所有人都想爬到金字塔的最顶层，有些人到了适合自己的层次就够了。
我的第二个建议是：对于所有领导的留任或升迁，增设一个评价机制——任期结束后，由直接下属和服务对象进行评价。核心问题只有一个：你是否希望他留任？
如果大家一致希望他留任，他可以留任或升迁。如果大家不希望他留任，就平调或降级，到其他岗位继续锻炼。对上负责永远是最重要的，但加入下级评价以后，“只听话的蠢驴”就上不去了。同时，离任审计也不能只看他任期内的账面数据——要跨时间周期看他决策带来的长期价值，以及他对上下游的影响。把这两条加进去，短期粉饰业绩就更难操作。
六、一个具体场景：行将就木的企业，依然可以从这三件事开始
以我所在的企业为例，已经到了岌岌可危、行将就木的局面。但国央企的优势和劣势都在于资源——一个陷入迷局的企业会浪费极大资源，但正因为它掌握着巨大资源，在一个合适的岗位上派到一个合适的人，做一件足够有影响力的事情，就能扭转局面。
即使这样，依然可以从三件事开始：
第一，整肃风气。
对我们企业来说“打七寸”就是测酒精。所有人，尤其是管理者，早上来测酒精。浓度超标的，当天回家，请假；假期不够算旷工。先把基本的职业素养立住。
第二，整肃干部队伍。
管理层汇报，不许带稿子、不许带PPT，只给一块白板，每个人10分钟。讲不明白的，回去重新准备再来。三次以上还讲不明白的，失去汇报机会——从你的部门里挑一个明白人来讲，让他一直讲。管理重心自然就会向业务专家转移。
第三，营造服务氛围。
把对同级、下级和服务对象的满意度调研做起来，让整个企业转向“为终端消费者服务、为下级服务”的风气——不看你说了什么，看你服务的人怎么评价你。
这三个动作，不需要什么改革方案，不需要层层审批，谁都能干——关键是，你敢不敢干。
国企还有救吗？我的回答是：有救。只要你回到那两个最根本的东西——为人民服务，实事求是——把风气扭过来，把真正懂业务、能服务人的人放到该放的位置上，就没有救不了的国企。
**（完）**
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